Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Челны-Бройлер»

 

      2.3 Анализ стратегического положения организации.

       Проведём  анализ некоторых стратегических хозяйственных  единиц предприятия для того чтобы определить какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынка, произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

       Для этого, прежде всего, надо определить СХЕ. Условно к СХЕ можно отнести следующее:

      СЗХ-1: «Сырая продукция (тушка цыплят-бройлеров 1 сорта, тушка на подложке, разделанная  фасованная и упакованная продукция, субпродукты, лапки и головы, живая птица, фарш)»

      СЗХ-2: «Готовая продукция (колбасы, копчености, запеченные продукты)

      СЗХ-3: «Продукция Халяль» (тушка цыплят-бройлеров 1 сорта, тушка на подложке, разделанная  фасованная и упакованная продукция, колбасы, копчености, продукты быстрого приготовления)

      СЗХ-4: «Продукты быстрого приготовления» (котлеты, купаты, фрикадельки, шницель, куриные палочки)

       Затем определим темпы роста и относительные  доли рынка на каждый вид СХЕ (приложение 3) и на основе их построим матрицу БКГ

      Матрица БКГ

 

       Исходя из построенной матрицы, можно сделать определённые выводы:

      - СЗХ-1, СЗХ-4: товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.  Вложение в бренды, а также продвижение (упаковка, реклама, промоакции итд)- как план развития.

      - СЗХ-2 товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – получение прибыли.

      - СЗХ-3 это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

       При изучении рынков реализации продукции (приложение 4) можно также заметить, что готовая продукция и продукты глубокой переработки (колбасы, копчёности, деликатесы, запеченные продукты) занимают лидирующее положение среди других видов товарных групп.

       Из  этого можно сделать вывод, что надо развивать данное направление деятельности, увеличивать доли рынка.

       На  птицефабрике большое внимание уделяется  на продвижение и сбыт продукции. (приложение 5)

       В связи с широким ассортиментом продукции в различных сегментах рынках используются все инструменты продвижения товаров: реклама (наружная, реклама на транспорте, в СМИ), выставки (собственное участие), POS- материалы (печатные материалы, аксессуары, оборудование).

       В 2011г. планируется увеличить бюджет продвижения на 5 млн. руб., что составит 116% к уровню 2010г. (с 30 до 35 млн. руб.). ( приложение 6)

       Во  время рекламной компании внимательно отслеживаются количество обратившихся (звонков и визитов) по рекламе и от других каналов продвижения. Анализируются продажи до, во время и после мероприятия по продвижению продукции. Положительным фактором является появление клиентов, которые совершили покупки по рекомендации и повторные обращения. Для выявления отношения потребителей к проведенной кампании проводятся опрос.

       Результативность  отразится по следующим показателям - выручка от реализации в сравнении с объемами (для анализа важно разделение: реализация по регионам, реализация по контрагентам, по каналам сбыта, динамика), стоимость продукции.

       Рекламные коммуникации и стимулирование реализации должны приводить к росту прибыли, фирма не должна тратить деньги на рекламу, если затраты себя не окупают. Успешно проведенная рекламная кампания залог успеха предприятия.

       Основные  каналы сбыта находятся в крупных  городах, это,  преимущественно, западные и центральные регионы России. Рост производства, освоение новых рынков и их различных сегментов и, как следствие, увеличение оборотов и прибыли подталкивает Компанию пристальнее смотреть за пределы Сибири, выискивая новые рынки сбыта на Урале и даже Дальнем Востоке.

         Реализация идет самостоятельно  через федеральные и региональные  торговые сети, крупно оптовых  покупателей, собственные торговые  представительства и магазины.

       На  предприятии используется стратегия  глубокого проникновения на рынок, что предполагает интенсификацию товародвижения, работу с более опытными и активными партнерами, с созданием вертикальной системы, для совершенствования каналов товародвижения.

       Для всех видов продукции ярко выражены сезонные факторы- спрос начинает расти  с конца апреля и снижается с наступлением холодов. Связано это в первую очередь с увеличением спроса с наступлением «дачного сезона», следующим фактором является снижение производства на птицефабриках России в жаркий летний период (снижается сохранность итд) при спросе в «теплые сезоны» на живую птицу, а также, влияет то, что в зимний период, в сельской местности, начинается забой домашнего скота.

       В процессе ценообразования учитываются  исторически сложившиеся особенности  восприятия покупателями торговой марки, цены на продукцию «Челны-Бройлер». В ряде регионов тип конкуренции является олигополистическим, когда несколько  крупных производителей, как правило, местных, контролируют рынок. В данной ситуации каждый игрок чувствителен к ценовой политике других. выше аналогичных цен конкурентов.

       При формировании цен изучается спрос, цены конкурентов и определяется крайняя допустимая цена на продукцию  ООО «Челны-Бройлер». Для сбора  мелких заявок, оправдания издержек на логистику, при формировании базового прайс листа на  среднерыночные цены добавляется наценка. Сетевые ретейлы (магазины, частные предприниматели, работающие на конечного покупателя), получают продукцию по базовому прайс листу.  Для остальных оптовых покупателей (тех, кто берет на себя логистику), также существует система скидок. Для расширения рынков сбыта, конкурентной борьбы с производителями аналогичной продукции, развития потенциально долгосрочных партнерских взаимоотношений с крупными игроками на рынке мяса птицы, существуют исключительные временные скидки, не привязанные к объемам закупок.

         При формировании ценовой политики предприятие придерживается следующих стратегий в зависимости от СХЕ:

     СЗХ1 действующая ценовая стратегия  направлена на достижение основной цели: дальнейшее проникновение на рынок. Используемая методика ценообразования – комбинация двух подходов: учет себестоимости с одной стороны и оценка потребителями ценности товара с другой.

     СЗХ2,  СЗХ3 Действующая ценовая стратегия  направлена на удержание завоеванных  ранее позиций.

     СЗХ4 действующая ценовая стратегия направлена на достижение основной цели: дальнейшее проникновение на рынок. Используемая методика ценообразования – комбинация двух подходов: учет себестоимости с одной стороны и оценка потребителями ценности товара с другой.

       В планах предприятия на 2011год планируется выход с продукцией Халяль на рынок Казахстана, а также на рынок ОАЭ, а также увеличение доли рынка в других регионах РФ:

     -Москва и Московская область; -Пермский край; -Нижегородская область; -Самарская область;  -Свердловская область; -Челябинская область;  -Кировская область; -Башкирия; -Удмуртия 
 
 

     3. Разработка проектных предложений по усовершенствованию маркетинговых стратегий ООО «Челны-Бройлер».

     SWOT – анализ и определение перспективных направлений маркетингового развития.

       Прежде  выбрать и разработать стратегию организации необходимо провести  SWOT – анализ внешних и внутренних факторов организации:

 
 

       На  каждом из полей были рассмотрены  все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  организации.

       Поле  СиВ: следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

       Поле  СлВ: Стратегия организации должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

       Поле  СиУ: сильные стороны организации должны быть использованы для устранения угроз. Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

    Поле  СлУ: Организация должна усилить свои слабые стороны что бы предотвратить угрозу.

       Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно  не только вскрыть угрозы и возможности предприятия, но и необходимо оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных

угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей необходимо построить матрицу возможностей. 
 
 
 
 
 
 
 

       Возможности попавшие в поля «ВС», «ВУ» и «СС» это расширение рынка в результате вступления России в ВТО, получаемые средства в виде  инвестиций, лояльное отношение властей и представителей религии и увеличение рынка сбыта. Они имеют большое значение и их надо обязательно использовать.