Система управления персоналом на предприятии

   Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

   Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

   В ходе неофициального общения новые  работники узнают неписаные правила  организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение  по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей². 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала 

   Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических  знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

   Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и  технологии у работников с более  высоким образовательным уровнем  уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

   Изучая  удовлетворенность рабочих и  возможные пути повышения стабилизации трудового  коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

   На  первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты.

   Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих  на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом  показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

   В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д.

   Социальные  показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

   Подготовка  кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

   Переподготовка  персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

   Проблема  переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

   Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

   Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

• планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;
• периодичности и обязательности обучения;
• дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;
• обеспечением учебного процесса.

   Основные  требования, обеспечивающие эффективность  освоения программ обучения, сводится к следующему:

• для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
• для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
• если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   5. Основные теории мотивации персонала 

   Под мотивацией в смысле менеджмента следует понимать стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

   Существует  три основные теории мотивации:

   5.1.Иерархия потребностей Маслоу

        Создавая свою теорию мотивации  в 40-е годы, Маслоу признавал,  что люди имеют множество различных  потребностей, но полагал также,  что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

• физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
• социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к коллективу;
• потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;
• потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

   Этим  он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

   Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому  процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

   Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

   Маслоу  отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь»³.

   Теория  Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что  лежит в основе стремления людей  к работе. Руководители различных  рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней⁴.

    

     5.2.Теория потребностей МакКлелланда

   МакКлелланд считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности.

   Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

   Анализируя  различные возможные способы  удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у  которых наивысшей является потребность  власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»⁵

   Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

   Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

   Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

   Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.

   Люди  с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

       

   5.3.Двухфакторная теория Герцберга

   Герцберг  разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам  Герцберга, полученные ответы можно  подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

   Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.