Система обучения персонала организации

     5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме.

      Все перечисленные ранее методы имеют  свои преимущества и недостатки [2]. 

Преимущества  и недостатки разных форм обучения

     При достаточном запасе теоретических  знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте  более предпочтителен, чем на различных  специальных курсах, поскольку позволяет  входить в работу сразу же в  процессе ее выполнения, требует меньших  затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного  отбора инструкторов, их близости обучаемым  по социальному положению и личным качествам. 

4. Анализ системы обучения персонала на ООО «Инвест-Консалт» 

     Организация входит в структуру холдинга и  оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, а также занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных  кампаний, подбором и развитием  персонала для организаций внутри холдинга, а также развивает дополнительный вид деятельности – производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации  составляет 70 штатных единиц.

     В организации существует четко отлаженная система обучения. Концепция данной системы содержит в себе следующие пункты:

• структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
• целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений, некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
• направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• составление плана и графика обучения на год;
• разработку документации, регламентирующей процесс обучения.

    В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников. 

4.1 Уровень сотрудников

     В основу системы обучения положена разработанная модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач) позволяют выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

   Рассматривая  план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использует два пути:

• трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
• подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

   В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

   Во  втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, используется специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные  условия труда и возможности  роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным  сотрудником оговариваются следующие  условия:

• так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется: испытательный срок, полгода, год и т. д.);
• для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
• личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

   Таким образом, компания получает высокомотивированного  на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень  знаний.

   В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы  дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

   По  прошествии определенного периода, регламентированного действующим  положением об обучении, сотруднику предоставляется  возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

4.2 Уровень подразделений

     Согласно  стратегическим целям и задачам  компании не менее важной частью общей  системы стало обучение подразделений  или отдельных групп сотрудников.

     На  этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные  ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решают данную проблему и максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это тренинги, направленные на решение самой на тот момент актуальной проблемы - коммуникаций с клиентами.

     По  окончании обучения сотрудники проходят анкетирование, целью которого выяснение их мнения о пройденной программе. Основным критерием является оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводится тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовят отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

     Следующим этапом измерения эффективности  пройденного обучения является оценка показателей деятельности сотрудника, спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатываются линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствует желаемому, составляются индивидуальные обучающие программы. 

4.3 Уровень руководителей

     Отдельное внимание в программе обучения уделяется повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

     Для разработки программы компания воспользовалась  услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику  и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА). 

4.4 Кадровый резерв

     Параллельно проводится работа по формированию кадрового резерва. Руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определило потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

     Первым  этапом является проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

     Вторым  этапом является определение потенциала отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволяет четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.

     И третий этап, заключительный, состоит в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составляет несколько семестров. Программа включает разделы по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.

     Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, являются запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений. 

5. ПОЛОЖЕНИЕ 
об обучении персонала

1. Общие положения

1.1. Обучение  персонала - это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.