Система контроля реализации управленческих решений на примере налоговой инспекции Ейского района

     Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  планы, — это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причем такую, которую  можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует  вести в рублях или процентах  в зависимости от формы выражения  плановой величины.

     Выбор подходящей единицы измерения —  это зачастую наиболее легкая часть  проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота  и точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю.

     Любая система сбора и обработки  информации относительно дорога. Стоимость  проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости  измерений, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все  и как можно точнее. Если проводить  измерения подобным образом, то затраты  на систему контроля будут столь  велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений  состоит в увеличении прибыли, а  не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

     Для того чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные  плановые величины, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной  информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

     Участие сотрудников организации в процедуре  контроля может быть вполне эффективным  и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных  в их работе плановых величин. Рабочим  также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы  они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива  менеджера. Обеспечение участия  широкого круга сотрудников в  выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей  организации.

     За  последние годы достигнуты очень  большие успехи по распространению  информации, имеющей исключительно  количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые  специалисты полагают, что новые  средства обработки контрольной  информации с исключительно высокой  скоростью открывают возможности  создания гигантских организаций.

     Реализация  корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. Если сопоставление  фактических результатов с плановыми  говорит о том, что установленные  цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Однако, поскольку  большая часть работы в организации  — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно  точно определить корни той или  иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному  образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, — структура организации.

     Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных  факторов. Естественно, менеджер не может  выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

     Кроме того, хотя временами это может  быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в  краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой  большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

     Этот  менеджер был более всего заинтересован  в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия  его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области  трудовых ресурсов состояла в том, чтобы  любой ценой избежать появления  на ее предприятиях профсоюзов и таким  образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких  норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

     Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Кроме  того, временами оказывается, хотя это  и не должно происходить слишком  часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону  понижения. Следует помнить, что  плановые величины, достичь которых  очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей  и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими  действиями различного типа, необходимость  радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. 

4. Создание  системы контроля исполнения принятых управленческих решений.

     Создавая  систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации  контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие  элементы:

     1. Выбор концепции контроля. Менеджер  должен решить, следует ли на  предприятии применить всеобъемлющую  систему планирования, контроля, отчетности  и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и контроли.

     2. Определение цели контроля. Менеджер  на данном этапе формирования  системы контроля устанавливает  критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности  проведения контрольных мероприятий.

     3. Определение объектов контроля. При планировании контрольных  мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

     4.  Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты  должностных или функциональных  обязанностей, такие как этические,  правовые, производственные и сравнительные  нормы, цели, задачи, виды деятельности  предприятия.

     5. Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор  вида контроля по критерию  “зависимости от процесса”.

     6. Определение методов контроля. По  направлению может быть выбран  прогрессивный контроль – от  положения вещей к его отображению  или ретроградный – от отображения  к положению вещей; по непосредственности  различают методы непосредственного  контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

     7.  Определение объема контроля. В  зависимости от объема различают  полный, сплошной или выборочный  контроль. Правильный выбор объема  контроля оказывает существенное  влияние на эффективность контрольной  работы, управленческой деятельности  и работы предприятия в целом.  Например, в условиях массового  производства сплошной контроль  может привести к значительному  увеличению численности персонала  контрольных органов, увеличению  издержек и снижению объемов  реализации готовой продукции.  Поэтому в данных условиях  прибегают, как правило, к выборочному  контролю качества продукции.

     8.  Определение действий по контролю. При необходимости руководитель  может указывать последовательность  мероприятий при осуществлении  конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные  к проведению контрольных мероприятий,  могут действовать разрозненно.

     9.  Определение точек контроля. Организовывая  контрольные мероприятия необходимо  четко обозначить место или  места осуществления контрольных  мероприятий, время начала и  окончания контроля, установить  последовательность контрольных  мероприятий.

     10. Определение средств контроля. В  целях повышения качества контроля  необходимо обеспечивать контрольную  деятельность определенными ресурсами.  В качестве ресурсов могут  быть использованы, например, различные  счетные устройства, компьютеры  с соответствующим программным  обеспечением и т.п.

     11.  Определение областей контроля. При принятии решения о проведении  контрольных мероприятий следует  четко обозначить область объекта  контроля, параметры которой интересуют  руководителя. Это позволит снизить  затраты времени и ресурсов  на осуществление контрольных  мероприятий, а также ограничить  поток информации, проходящей через  руководителя. Например, при аудиторской  проверке контролю могут быть  подвергнуты отдельные статьи  баланса предприятия.