Система контроля реализации управленческих решений на примере налоговой инспекции Ейского района

     Основное  средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии  поведения вырабатываются для обеспечения  выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

     Если  писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей  до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных  людей, это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях:

1. предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения;
2. предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;
3. предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

     2.2 Текущий контроль 

     Этот  вид контроля осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Обратная  связь — это обмен данными  о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

     Системы обратной связи позволяют руководству  выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  ней задачам.

     Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с ситуационными  факторами внутри организации. Внешние  факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение  общей экономической ситуации, изменения  системы культурных ценностей и  многое другое. 

     2.3 Заключительный контроль. 

     В этом виде контроля фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

• дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

     3. Методы и процесс  контроля реализации управленческих решений. 

     Как было сказано выше, в зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, текущий, заключительный.

     Методы  предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет  определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки  и стратегия.

     Текущий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

     Заключительный контроль применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы заключительного контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

     На  предприятиях может осуществляться непрерывный контроль над реализацией  принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянного взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями.  Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений.

     В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа:

1. установление плановых величин и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

     На  каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее  мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

     Рисунок - этапы процесса контроля

     Первый  этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для  контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которые  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы.

     Показатели  результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют  руководству сопоставить реально  сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным?

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

     Однако  организации, работающие эффективно, стремятся  обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и  им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде косвенно, измеряя некоторый  показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  плановых величин в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего  звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

     Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при  условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

     Это кардинально важный вопрос. Если принята  слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может  пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком  мала, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях  достигается высокая степень  контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного  рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через  множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля над ней, а не на реализацию самой сути программы.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом  исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать  только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые  изначально имеют совершенно тривиальный  характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит  в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно  в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.