Система і процес контролю

1. вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;
2. функціональному керівнику передається лише частина повноважень;
3. функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Переваги лінійно-функціональної структури поєднують переваги лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

• складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції за незначних (еволюційних) змін технології виробництва.

 

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (рис. 8.11).

 

 

Рис. 8.11. Схема дивізіональної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління, що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо).

Переваги:

• оперативна самостійність виробничих підрозділів;
• підвищення якості рішень (наближення до проблем);
• внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• високі витрати на утримання апарату управління.

 

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

 

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі є високий ступінь адаптивності, що забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Працівники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (рис. 8.12).

Переваги:

• висока адаптивність до змін середовища;
• ефективні механізми координації.

Недоліки:

• обмежена сфера застосування;
• конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

 

 

Рис. 8.12. Схема матричної організаційної структури

 

 

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

 

6. Сутність організаційних  змін

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації. Компоненти загального середовища:

• економічна ситуація;
• державне регулювання;
• технологічна складова;
• міжнародні аспекти;
• соціально-культурні особливості тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

• конкуренти;
• споживачі;
• постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

• частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,
• решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1. адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;
2. пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" змін;
3. організація намагається пристосовувати середовище під себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне становище на ринку.

 

 

 

Процес організаційних змін

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються лише три таких етапи (рис. 9.1):

 

Рис. 9.1. Модель процесу організаційних змін К. Левіна

 

"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.

Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи.

 

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

 

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

 

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

• збереження або покращення ринкового становища фірми;
• вихід на нові ринки;
• підвищення продуктивності діяльності фірми;
• впровадження нових технологій тощо.

 

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

• низький рівень оплати праці;
• погані умови роботи;
• некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

 

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

• визначення витрат, пов’язаних із здійсненням змін;
• визначення впливу змін на інші елементи організації;
• визначення ступеню участі працівників у проведенні змін;
• вибір техніки (засобів) здійснення змін.

 

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

 

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

 

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1. невизначеність. Можливо це найважливіша причина опору змінам. Напередодні змін співробітники стають знервованими, стурбованими. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;
2. особисті інтереси окремих менеджерів або груп працівників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;
3. різне сприйняття. Працівники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше;
4. відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові стосунки в організації. З іншого боку, зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

 

• стратегія залучення до участі. Працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;
• стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
• стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;
• стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "купівлі згоди" тих, хто чинить опір змінам, за допомогою матеріальних стимулів;
• стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
• стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
• стратегія примушення. Застосування загрози санкцій за незгоду у проведенні організаційних змін.

 

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 9.1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

 

Таблиця 9.1

Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

 

Сприяють	Заважають
1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших  регуляторів 5. Зміни системи цінностей  і норм поведінки працівників 6. Зниження продуктивності  організації	1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні  попередніх перетворень 3. Опір і побоювання  змін 4. Суперечливість цілей