Система і процес контролю

 

 

ТЕМА 7. Організаційне проектування

 

План лекції

 

1. Проектування робіт в організації.
2. Департаменталізація.
3. Делегування повноважень.
4. Механізми координації.
5. Типи організаційних структур управління
6. Сутність організаційних змін.

 

1. Проектування робіт  в організації

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів:

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізація.

 

З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;
• посадові інструкції;
• кваліфікаційні характеристики.

 

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

 

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1. зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);
2. вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
3. середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

 

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

• самостійність у плануванні та виконанні роботи;
• самостійність у визначенні ритму роботи;
• участь у прийнятті рішень тощо.

 

Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

 

До основних методів перепроектування робіт належать (рис. 8.1):

1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

• накопичується досвід у суміжних сферах;
• усувається одноманітність та монотонність;
• покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та зменшення частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом:

• встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;
• надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
• зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи.

Варіанти:

а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).

 

 

Рис. 8.1. Методи перепроектування робіт в організації

 

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;

в) гуртки якості.

В процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (рис. 8.2):

 

 

Рис. 8.2. Графічна інтерпретація моделі характеристики робіт

Дж. Р. Хекмана та Г. Р. Олдхема

 

1. сполучання навичок – це ступінь, в якому робота вимагає варіювання різних дій, щоб працівник міг використовувати різні свої навички та здібності;
2. визначеність завдання – це ступінь, в якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, в якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
3. значущість завдання – це ступінь, в якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;
4. самостійність (автономність) – це ступінь, в якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) працівника у встановленні графіку роботи та процедур її виконання;
5. зворотній зв’язок – це ступінь, в якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

 

Зазначені базові параметри роботи дозволяють працівникові відчути три можливі психологічні стани:

1. відчуття значущості роботи (ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції працівника);
2. відчуття відповідальності за результати роботи (підзвітність за свою роботу);
3. знання реальних результатів своєї роботи (сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи).

Роботи, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, призводять до:

• високої мотивації за рахунок самої роботи;
• високої якості виконання робіт;
• високої задоволеності роботою;
• зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

Проте не всі працівники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до працівників з прагненням до зростання та досягнень.

Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) працівників наступним чином:

 

 

Вплив наведених методів перепроектування робіт на базові характеристики робіт у відповідності до моделі Дж. Р. Хекмана та Г. Р. Олдхема наведені у табл. 8.1.

 

Таблиця 8.1

Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри робіт

 

 

 

 

2. Департаменталізація

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до ознак, покладених в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (рис. 8.3):

 

 

Рис. 8.3. Базові схеми департаменталізації

• функціональна – за основними функціями управління;
• продуктова –за окремими видами  продуктів, що виробляються;
• територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;
• орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

 

 

 

3. Делегування повноважень

Делегування повноважень – це процес передачі керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт з управління всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень:

• передача повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
• підзвітність (вимога до підлеглого, який має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

 

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (рис. 8.4).

 

Рис. 8.4. “Піраміда управління”

 

Відповідальність і повноваження мають бути збалансованими із підзвітністю:

а) за допомогою заохочення (позитивний результат виконання завдання);

б) за допомогою покарання (негативний результат виконання завдання).

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

• лінійні;

• штабні;

• функціональні.

 

Лінійні – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

 

Штабні (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

 

Функціональні - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, порушується принцип єдиноначальності - підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників: лінійного та функціонального. Це часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління та керівниками лінійних підрозділів.

4. Встановлення діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає декілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. Діапазон контролю – це кількість працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: