Система і процес контролю

1. збільшення витрат на управління у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;
2. ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформація;
3. ускладнення планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати. Постає проблема визначення оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933 р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий - керівник”:

1. прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
2. прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
3. перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А. Грейкунас запропонував таку формулу:

 

 

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N – кількість підлеглих.

Якщо  N = 2, то І =    6

N = 3, то І =   18

N = 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу на їх здійснення. Для керівника (це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинники, що суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків:

• рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;
• ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;
• ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;
• ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чітке формулювання завдань для підлеглих розширює діапазон контролю;
• ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;
• потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку швидше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1. норму на нижчих рівнях управління;
2. норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може сягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7.

В кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується висока або пласка структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (рис. 8.5).

 

 

Рис. 8.5. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

 

4. Механізми координації

Щоб організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей. Координація роботи здійснюється (рис. 8.6):

1. шляхом підпорядкування (вертикальна координація);
2. шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

 

 

Рис. 8.6. Механізми координації діяльності організації

 

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

Механізми вертикальної координації:

1. прямий контроль (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання, тобто використання ієрархії управління);
2. стандартизація (визначення способу, за допомогою якого операція, завдання, дія повинні бути виконані). Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

 

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Механізми горизонтальної координації:

1. взаємодопомога (взаємні комунікації);
2. оперативні групи (тимчасові робочі групи);
3. комісії (постійні робочі групи);
4. збори між підрозділами організації.

 

Взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації). Вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.

 

Оперативна група (тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

 

Комісія – це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

 

До методів горизонтальної координації відноситься також організація зборів за участю співробітників різних підрозділів організації.

 

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація – система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

 

 

 

4. Типи організаційних  структур управління

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, щоб надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, щоб фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість між її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

В теорії і практиці менеджменту відомі багато різних типів структур управління, які можна звести до наступних:

• лінійна організаційна структура;
• лінійно-штабна організаційна структура;
• функціональна організаційна структура;
• лінійно-функціональна організаційна структура;
• дивізіональна організаційна структура;
• матрична організаційна структура;
• та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

 

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура зображена на рис. 8.7.

Переваги:

• чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);
• надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);
• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
• економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки:

• потреба в керівниках універсальної кваліфікації;
• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• перевантаження вищого керівництва;
• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

 

 

Рис. 8.7. Схема лінійної організаційної структури

 

 

Лінійно-штабна організаційна структура є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис. 8.8.

 

Рис. 8.8. Схема лінійно-штабної організаційної структури

 

Переваги:

• чіткість і простота взаємодії (відсутні суперечливі розпорядження);
• надійний контроль та дисципліна (відповідальність кожного за виконання свого завдання);
• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

 

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 8.9).

 

Рис. 8.9. Схема функціональної організаційної структури

 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин між функціональними керівниками.

Переваги:

• спеціалізація функціональних керівників;
• інформаційна оперативність;
• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

• порушення принципу єдиноначальності;
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілу повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 8.10).

 

 

Рис. 8.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

 

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок, використовують одне з наступних застережень: