Шпаргалка по "Управленческие решения"

 -Наличие возможности обоснованного положительного результата   
 

 30.Проблемы  разработки решения  при коллективной  генерации

 При формировании группы для решения  сложной комплексной проблемы руководитель должен уметь сформулировать опасения и ожидания участников по отношению к работе в данной группе.

 Руководитель  должен учесть следующие особенности  при разработке группового решения:

 1.Групповое  давление, которое связано с конформизмом, степень конформизма зависит  от:

 -характера  межличностных отношений коллектива

 -статуса каждого работника

 -величины  коллектива

 -обязательства,  которое взяла на себя творческая  группа.

 Если  решение группа принимает очень  быстро, или оно принимается большинством голосов, это должно вызывать настороженность  руководителя.

 2.Влияние  престижа и другой компетенции. При групповой работе необходимо определить мнения по аналогии с корабельным советом, то есть начинать опрос с работников, которые имеют наименьший статус.

 3.Влияние  говоруна. Для его нейтрализации  чаще всего используется инструмент  – ограничение времени выступления.

 4.Степень  владения информацией. Для каждой  группы при принятии УР определяется  свой оптимальный объем информации. Решение группой принимается только в том случае, если все ее члены считают, что объем и качество информации достаточны для осуществления подобных действий.

 5.Размывание  рисков при групповой работе. При групповом принятии решений  необходимо, чтобы каждый член  группы ответил на впорос: принял  бы он подобное решение индивидуально?

 6.Необходимо  учесть напряженность между предметным уровнем (уровнем знаний) и уровнем отношений. При появлении разногласий внутри группы необходимо четко сформулировать причины возникновения напряженности, сформулировать программу по снижению напряженности.

 7.Языковые  различия (слэнг). 

 31.Технология принятия УР при ситуационном подходе

 Модель  разработки принятия включает 15 этапов. Они группируются по блокам: 1 – подготовка и разработка УР, 2 – разработка УР, 3 – принятие и реализация УР.

 Этапы 1 блока:

 1.Получение  информации о ситуации. Лицо, принимающее решения, на основании использования количественных и качественных оценок формирует картину или представление ситуации. Основные требования на этом этапе – использованная для построения моделей информация должна быть  полной, достоверной, но не избыточной.

 2.определение  целей: определение, с какой  целью связана данная ситуация:

 -стабилизация

 -развития (ситуация связана с изменением  системы за счет создания дополнительных  элементов)

 -обновление (цели, связанные с созданием новой  системы вместо ранее функционирующих)

 После отнесения цели к определенной категории  определяется их приоритетная вероятность  достижения поставленных целей и  дается комплексная оценка всей совокупности целей. Цели должны быть гибкими и  в организационном процессе определение целей должно быть постоянным.

 3.Разработка  оценочной ситуации. Данная оценочная ситуация необходима для адекватного исследования ситуации. Оценка ситуации может включать систему рейтингов, использовать сравнительную оценку и состав оценки системы ситуации, включая следующие компоненты:

 -критерии  оценки ситуации

 -шкалы  по каждому критерию для оценки

 -принципы  выбора наиболее адекватной оценки  ситуации.

 4.Анализ  ситуации – комплексное изучение  ситуации с помощью различных  методов. Необходимо сформировать объективную оценку ситуации, выявить причины возникновения ситуации и закономерности ее развития, выявить факторы, влияющие на ситуацию и установить зависимость между ними.

 5. Диагностика  ситуации (цель – выявить проблемы)

 6.Разработка  прогноза развития ситуации.

 Этапы 2 блока:

 7.Генерировать  альтернативу будущего решения.  Это свободный этап от критического  принятия решения.

 8.Отбор  основного варианта управляющего  воздействия. Тут предварительный  анализ с целью исключения  заведомо неофициальных вариантов  решений.. Метод экспериментирования:

 -метод  аналогии

 -метод  анализа

 9.Разработка  сценария развития ситуации

 10.Экспертная  оценка основного варианта управляющего  воздействия. Многокритериальная  экспертная оценка, позволяющая  сравнить альтернативы будущего  решения.

 Этапы 3 блока:

 11.Комплексная  экспертная оценка, повышение объективности  полученных данных

 12.Принятие  решений, которые осуществляет  руководитель

 13.Разработка  плана действий на реализацию  выбранного решения

 14.Контроль  за реализацией плана

 15.Анализ результатов развития системы после осуществления УР. 
 

 32.Оценка  риска при принятии  УР

 Основной  методикой оценки риска является постадийная оценка риска. Данная методика основана на определении перечня  рисков, связанных с этапами реализации конкретного риска. Риски:

 -простые  (определенные перечнем событий,  каждое из которых является  достаточно независимым)

 -составные  (являются композицией простых)

 1 Этап  – составление перечня простых  рисков, связанных с реализацией  решения.

 2 Этап  – определение удельного веса каждого простого риска на основе экспертных оценок с точки зрения возможности получения негативного результата.

 3 Этап  – оценка экспертами вероятности  наступления каждого риска, группировка  простых рисков по составным  и определение приоритетного  составного риска.

 4 Этап  – определение интегрального  показателя уровня риска данного  решения.

 Определение интегральных показателей:

 1.Определяется, во сколько раз значимость  риска последней приоритетной  группы меньше значимости риска  из первой приоритетной группы.

 2.Определяется  значимость рисков последней  приоритетной группы.

 3.Для  всех приоритетных групп, кроме  последней, определяется значимость.

 4.Определяется  значимость каждого простого  риска из приоритетной группы  путем деления значимости группы  составных рисков на количество простых рисков данной группы.

 5.определяется  риск УР. Уровень риска – от 0 до 1. Чем ближе к 1, тем более  рисковая данная альтернатива. 

 33.Метод  ФСА: аналитический  этап

 Задачей аналитического этапа является выявление, группировка и оценка значимости функций с дальнейшим сопоставлением этой значимости с объемом затрат. Данный этап начинается с формирования массива функций объекта. Сначала должно быть указано, что необходимо сделать, и затем указывается существенность, выраженное количественно. После того как функции сформированы, необходимо провести группировку, а для этого используется системная классификация.

 Признаки:

 1.Область  проявления функции. Функции делятся  на внешние (общеобъектные), которые  выполнены объектом в целом  и отражают отношения между объектом и внешней средой, и внутренние (внутриобъектные), определяются взаимосвязями внутри объекта.

 2.Роль  в удовлетворении потребностей. Внешние факторы делятся на  главные и второстепенные. Главные  характеризуют назначение объекта, а второстепенные не влияют на работоспособность объекта, но отражают побочные цели, связанные с ним. Внутренние функции делятся на основные и вспомогательные. Основные создают условия для реализации главной, а вспомогательные – для реализации основных.

 3.Степень полезности. Функции делятся на бесполезные, полезные и вредные. Полезные отражают потребительскую стоимость объекта. Бесполезные (излишние) не снижают работоспособность объекта, на увеличивают стоимость. Вредные – снижают работоспособность объекта и увеличивают затраты.

 После группировки функций на данном этапе  осуществляется оценка их значимости на основе метода парных сравнений. Затем  строится функциональная диаграмма. Начинаем с главной функции, а затем  все остальные в порядке убывания их значимости. Строим функционально-стоимостную диаграмму. Сначала располагаем основные функции в порядке убывания их значимости, затем вспомогательные и после этого каждой функции ставим в соответствие определенный уровень затрат.

 В качестве проблемных зон выделяются функции, обладающие низким уровнем значимости и большим объемом затрат. Затем в качестве проблемных зон выявляются излишние функции и рассматривается возможность их ликвидации. В третьих – выявляются функции, имеющие средний уровень значимости и минимальный объем затрат на их выполнение. Для этих функций должно быть проведено исследование с целью выявления возможности их объединения. Выявляются проблемные зоны, выступающие направлениями, по которым необходимо разрабатывать УР. 

 34.Теории  принятия УР

 Разработка УР является важным процессом, связывающим основные функции управления – планирование, организацию, мотивацию, контроль. Существует 2 определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении решения отождествляются со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор оптимального из множества альтернативных вариантов.

 В теории принятия решений есть специальный  термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит  ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР.

 Сочетание отношений власти и иерархии внутри организации и использование  процедур контроля способствует определению  структуры организации, а следовательно, определению условий, при которых  принимаются и выполняются УР. Именно соединение отношений власти и иерархии позволяется организации уменьшить сложность выбора, а следовательно, и неопределенность последствий. В этом состоит основная суть теории принятия УР. 
 

 35.Метод  генерации идей

 Неформально-эвристические  методы основаны на психо-интеллектуальной генерации идей. В основе лежит управляемая беседа-дискуссия, в которой принимают участие как минимум два человека – ведущий и решаемый. Задачи ведущего – ставить перед решающим вопросы и активизируя его деятельность получать от него определенные суждения. Кроме ведущего и решаемого в беседе могут участвовать оппоненты и эксперты. Задача оппонентов – критика суждений решающего и вовлечение его в дискуссию. Задача экспертов – помочь ведущему оценить суждения решающего и наметить направления дальнейшего обсуждения.

 Для повышения эффективности генерации  идей необходимо разработать психо-эвристическую  программу генерации идей, в которой  указано: цель обсуждения, перечень вопросов, рекомендации по проведению.  Для  того чтобы генерация идей прошла эффективно, необходимо соблюдать следующие условия:

 -наличие  комфортного психологического климата,

 -структуризованность  и обеспеченность процесса поиска  решения (наличие информационного  и технического обеспечения)