Розробка системи менеджменту на автомобільнрму підприємстві

Перед апробацією слід перевірити відповідність мотиваційної моделі таким вимогам:

-     об'єктивність: розмір винагороди працівника має визначатися на основі об'єктивної оцінки результатів його праці;

- передбачуваність: працівник повинен знати, яку винагороду він    одержить залежно від результатів своєї праці;

-   адекватність: винагорода повинна бути адекватною трудовому внеску кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду й рівню кваліфікації;

-   своєчасність: винагорода повинна слідувати за досягненням результату якнайшвидше (якщо не у формі прямої винагороди, то принаймні у вигляді обліку для подальшої винагороди);

-     значущість: винагорода повинна бути для співробітника цінною;

- справедливість: правила визначення винагороди повинні бути зрозумілими  кожному співробітнику організації й бути справедливими, зокрема з точки зору самих співробітників.

Якщо мотиваційна модель задовольняє всі ці вимоги, її можна  апробувати  безпосередньо на підприємстві, після чого здійснити моніторинг наслідків, виявити недоліки та усунути їх. Надалі мотиваційну модель постійно необхідно підтримувати, слідкуючи за її відповідністю рівню розвитку підприємства та змінам на ньому.    

  В Україні мотиваційний механізм, який був би адекватний сучасному рівню розвитку ринкової економіки, тільки починає формуватися. Звідси стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, удосконалення системи управління працею,  надання широкому колу співробітників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності. Найпоширенішою помилкою сучасної мотиваційної політики українських підприємств є механічне копіювання як старої радянської схеми мотивації, так і західних моделей, без урахування змін, національних особливостей і специфіки компанії.

Першочерговим напрямом інституційних перетворень є  удосконалення фінансових аспектів стимулювального механізму. З огляду на це важливим є забезпечення на державному рівні формування гнучкої заробітної плати, підтримання її на достойному рівні та вдосконалення її міжвідомчого та міжкваліфікаційного співвідношення. В той же час нематеріальні мотиви і стимули не слід вважати другорядними - їх роль у сучасній практиці управління постійно зростає.

Отже, правильно розроблена модель стимулювання ефективності та якості праці дозволить мобілізувати трудовий потенціал,зробить працівників  зацікавленими у покращенні результатів  діяльності, сприятиме прояву творчих  здібностей, що знайде вираження в зниженні питомої ваги живої праці на одиницю продукції та підвищенні якості виконуваних робіт.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації  насамперед стараються визначити споживи,

спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об'єму  і змісту роботи.

При закладенні основ  сучасних концепцій мотивації найбільше  значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга  і Девіда МакКлелланда.

Згідно з теорією  Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеці, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Споживи вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, діючі на міжнародній  арені, також як і їх колеги, діючі  всередині якої-небудь країни, повинні  забезпечувати можливості для задоволення  потреб співробітників. Оскільки в  різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повинні знання ці відмінності і приймати їх в розрахунок.

Хоч, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеке не повністю.

Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття  потреб влади, успіху і приналежності.

Потреба влади виражається  як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Потреба успіху також  знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

У другій половині 50-х  років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.

Герцберг прийшов до висновку, що чинники, діючі в процесі  роботи, впливають на задоволення  потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови труда, і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей.

Процесуальні  теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації  базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку  людей. Процесуальні теорії розглядають  мотивацію в іншому плані. У них  аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаного з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Є три основні  процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і  модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування витрати труда - результати", очікування - "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

Модель Портера-Лоулера  засновується на тому, що мотивація  є функцією потреб, очікувань і  сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль, що затрачуються залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості в тому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.

 

4.4. Контроль.

 

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу  управління. Ні планування, ні створення  організаційних структур, ні мотивацію  не можна розглядати повністю у відриві  від контролю. Дійсно, фактично всі  функції є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних.

Попередній  контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година.

Поточний і  заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Поточний контроль  здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і  оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.

Заключний контроль  відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.

Процес контролю

У процесі контролю є три чітко помітних етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних реагуючих дій. На кожному етапі реалізовується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначає масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стане не економічною і не стійкою.

Другий етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних  системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

Поведінкові аспекти  контролю

Люди є невід'ємним  елементом контролю, як, проте, і  всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги  поведінку людей.

Звичайно що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

Хоч більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає  сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників  орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок  впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні  стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

Суть процесу контролю виражають такі його характеристики: організаційна, змістовно-технічна, узагальнюючо-коригуюча.

Параметри ефективної системи контролю.

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна визначити:

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.