Социально-психологическое  управление (СПУ)

    Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

    Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи. 

    Только  гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает  полноценный менеджмент и открывает  путь к эффективному управлению: 

    Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ 

    Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство руководителей даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

    1. Оставить предприятие на том  уровне развития, который позволяет  осуществлять привычное директивное  управление.

    2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.

    3. Поставить эффективный менеджмент  с помощью специалистов в управлении  и передать общее управление  предприятием профессиональному  менеджеру. 

    Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

    Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

    Об  эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

    Как измерить эффективность  управления предприятием?

    Если  действующая на предприятии система  управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

    Оценка  эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

    Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может  получить рейтинг эффективности  управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

    Пути  повышения эффективности  управления.

    Известно, что одной из важнейших составляющих успешной деятельности организации является повышение эффективности управления. В настоящее время принято выделять несколько основных способов, использующихся для повышения его эффективности. Такие способы направлены обычно непосредственно на руководителя, на его профессиональные и личные качества, либо на отдельный элемент управленческой деятельности.

    Работа, целью которой является повышение эффективности управления, может начинаться с того элемента, модернизация которого представляет наибольшую актуальность. На этом этапе проводимой работы важно не 
забывать, что между этими элементами имеется четкая взаимосвязь. Для того чтобы было более понятно, рассмотрим некоторые пути эффективности управления более подробно. Одними из самых распространенных путей являются:

    Кроме того, в современных рыночных условиях, помимо вышеперечисленных путей для повышения эффективности управления, также важны и индивидуальные качества менеджера. Важно, чтобы управляющий владел не только глубокими и разносторонними знаниями, но и отличался деловитостью, оперативностью, постоянно бы проявлял инициативу, обладал чувством нового. Чтобы трудовая деятельность была более эффективной, существуют различные меры воздействия, в том числе и на менеджеров. Важнейшим стимулом роста руководящего работника является его систематическое продвижение по карьерной лестнице. Менеджер будет еще более эффективно работать, если будет уверен, что в скором времени за 
достигнутую результативность его ждет продвижение. 

    3.1 Анализ эффективности  управления организации  на примере                       ЗАО «Мазконтрактлизинг». 

    ЗАО «Мазконтрактлизинг» является лизинговой компанией. Принимая во внимание специфичность деятельности, уже можно предполагать высокую культуру ведения бизнеса, что будет являться прямым подтверждением эффективности управления, на ряду с экономическими показателями деятельности организации.

    Во  главе компании находится генеральный  директор, который занимается вопросами  стратегического и оперативного управления, общего контроля деятельности организации. На уровне генерального директора принимаются решения стратегического партнерства с банками, страховыми компаниями, крупными заводами-изготовителями и поставщиками предметов лизинга.

    В прямом подчинении генерального директора  находятся: директор филиала в Москве, заместитель генерального директора  – директор по продажам, заместитель генерального директора по финансам, заместитель генерального директора по правовым вопросам, главный бухгалтер. Соответственно все руководство осуществляется путем взаимодействия на этом уровне. Далее в подчинении директора по продажам находятся начальники отделов лизинга и начальник отдела логистики, в свою очередь в подчинении которых находятся специалисты по работе с клиентами, экономист отдела и специалист по документообороту отдела, всего каждый отдел состоит из 7 – 8 человек. Экономическая, бухгалтерская и юридическая службы так же имеют полноценные отделы с численностью около 5 человек.

      Все подразделения организации действуют в процессе работы взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

    Организационная структура  управления предприятия характеризуется:

    - четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

    - высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

    - наличием стандартов и правил;

    - осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

    Однако, даже при такой четко выстроенной  структуре функционирования, в организации на допустимом уровне действуют принципы демократии, когда любой сотрудник на совещании имеет право и возможность говорить и отчасти влиять на принятие руководством некоторых решений, которые могут положительно повлиять на качество и результат работы организации. Такого результат удалось достичь благодаря профессиональному подбору как квалифицированных кадров, так и людей без опыта работы для дальнейшего обучения по методикам, разработанным специально для ЗАО «Мазконтрактлизинг», что позволило вывести качественную составляющую в работе на новый более высокий уровень. Так же большое значение придается психологическому аспекту подбора персонала. Все эти действия положительно сказались на деятельности компании, что отразилось на объемах работы и финансовых показателях.

    При этом есть и недостатки функционирования организации, и прежде всего это связано с недочетами в управлении на административном уровне. Главный недостаток – появление бюрократического налета в процессе работы, когда согласование действия, решения или обычного незначительного документа существенно снижало скорость работы. Даня проблема является характерной для крупных компаний с большим оборотом денежных средств, поэтому выходом из этой ситуации может стать оптимизации работы в нутрии служб отвечающих за сопровождение договоров и сделок либо наём дополнительного персонала для осуществления наиболее объемного вида работ. Данный недостаток не оказывает значительного влияния на работу организации при стабильном одинаковом объеме работы, однако она может оказать существенное влияние при наращивании объема работ. 
 
 
 

    4. Комплексная природа. 

    Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и  управление работниками и работой  — можно анализировать, изучать  и оценивать по отдельности. В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может разделять эти функции. Точно так же он не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решений, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, и поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении. Самые жизненно важные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего; такие решения могут касаться бюджета научных исследований или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции или обслуживания клиентов.