Роль и работа кадровых служб в гостиничном бизнесе

К преимуществам подбора персонала за пределами организации можно отнести: большая возможность выбора, новые импульсы для предприятия, новые знания, прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах. К недостаткам относится: большие расходы, отрицательное воздействие на климат в коллективе, испытательный срок, нет знаний производства.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.[1]

В процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга, оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала, в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование.

На заключительном этапе подготовки к приему на работу происходит введение в должность и освоение специальности новым сотрудником (выполняют отдел кадров и отдел, где предполагается использование нового сотрудника).

1.4 Контроль за развитием кадров

Трудовым договором предусмотрены не только права и обязанности работника, но и забота и ответственность за сотрудников со стороны работодателя. Развитие и обеспечение персонала должно выполнять главную задачу – сформировать и оптимально адаптировать работника к среде предприятия, достичь повышения квалификации сотрудников.

Обучение кадров – это сложная, многокомпонентная процедура, которая включает в себя следующие виды:

      Подготовку – обучение работника к определенной профессии;

      Переподготовку – обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и трудового потенциала работника;

      Повышение квалификации – совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Оценка персонала – это определение пригодности работника к выполнению стоящих перед ним задач. Без оценки не могут осуществляться ни прием на работу, ни перемещение с одной должности на другую, ни вынесения материального или морального поощрения.

Оценка не должна зависеть от субъективного мнения, быть надежной, достоверной, основанной на понятных и критериях и быть комплексной. Именно поэтому сотрудники кадровых служб целенаправленно разрабатывают методы оценки, закрепляя основные процедуры в виде специальных методических материалов.

Некоторые зарубежные корпорации используют при аттестации специальную систему. Сущность этой системы состоит в том, что при аттестации работник получает двузначное число. Первая цифра этого числа отражает вид работы, а также систему оплаты. Вторая цифра этого числа отражает статус работника, который ежегодно определяется независимо от служебной категории. Поскольку статус определяется независимо от служебной категории, нередко возникает ситуация, когда рядовой сотрудник имеет более высокий статус в своей группе, чем его руководитель. Это отражается и на уровне оплаты, который напрямую зависит от статуса.

Оценка результатов труда является косвенной формой оценки персонала и осуществляется с административными, информационными и мотивационными целями.

Административные цели заключаются в продвижении по службе, переводе на другую должность, понижении по службе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе, с одной стороны, помогает предприятию заполнить имеющиеся вакансии, с другой – позволяет удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Перевод на другую должность используется в том случае, когда предприятие желает более эффективно использовать работников или стремится расширить их опыт. Понижение по службе используется в качестве наказания в ситуации, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям, а возможности достижения заданных показателей исчерпаны.

Информационные цели заключаются в том, что при помощи оценки результатов труда работников информируют об уровне их работы, показывая им их сильные и слабые стороны и направление к совершенствованию. Тем самым, сообщая оценку, руководство предприятия сообщает о своем отношении к работнику.

Оценка представляет собой и средство мотивации работников. Сообщая результаты оценки труда, организация подкрепляет их вознаграждением. Кроме того, положительная оценка представляет собой сильное положительное подкрепление поведения, а потому поможет вызвать и высокую производительность в будущем.

1.5 Методы и стили управления персоналом в туризме и гостиничном хозяйстве

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Множество методов управления и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении при решении конкретных управленческих задач.

В практике управления, например, гостиничными предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

      Экономические;

      Организационно-административные;

      Социально-психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления в первую очередь определяются экономическими отношениями и лежащими в основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место.

О применении этих методов следует говорить тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально учитывать экономические последствия своей управленческой и производственной деятельности.

Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административных методов состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Возможны три формы проявления организационно-правовых методов:

      Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

      Согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

      Рекомендации, пожелания (совет, пояснение, предложение и т.п.).

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

      Вынужденным и внешне навязанным

      Пассивным подчинением

      Осознанным, внутренне обоснованным

Социально-психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

      Управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

      Направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

      Поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

      Делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижения цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Глава 2. Особенности управления персоналом гостиничного комплекса

2.1 Кадровая служба гостиничного комплекса

Отдел кадров имеется не в каждом отеле. В небольших гостиницах в нем нет необходимости, достаточно специалиста по работе с персоналом. Важно, чтобы эта служба приносила пользу в отборе и найме рабочей силы для отеля. Эффективность работы кадровых служб зависит от взаимодействия с другими менеджерами всех уровней управления гостиницей.

Управление персоналом на гостиничных предприятиях включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам гостиничного предприятия при решении этих задач. Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Как правило, работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составлении отчетов и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия «персонал – менеджер», то есть управляющий персоналом. Это самостоятельная группа профессиональных менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Основными задачами кадровых служб являются:

      формирование кадров (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести);

      развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе);

      совершенствование организации труда и его стимулирование.

Условия работы различных гостиниц, диапазон квалификации и специальностей, их объединение в группы по отделам и условиям труда являются отличительными чертами службы в гостиницах. К укомплектованию гостиниц кадрами предъявляются определенные требования, перед руководителем возникают определенные проблемы, особенно когда работа с человеческими ресурсами понимается не просто как процесс найма на работу, а более широко.

Планирование персонала – это одна из задач кадровой службы. Суть планирования в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу. Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

1)                 обнаружение потребности в персонале

2)                 поиск персонала

3)                 планирование применения

4)                 планирование развития

5)                 планирование высвобождения персонала.

Так как в гостиницах объем спроса трудно предсказать, и часто он неравномерно распределен, то, и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают небольшой удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля).