Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2011 в 16:38, курсовая работа
Актуальность темы. При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. Их финансовое будущее, поэтому, является непредсказуемым и мало прогнозируемым. Риск присущ любой форме человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений.
Введение 3
1 Теоретические особенности риск-менеджмента 6
1.1 Сущность и экономическое содержание риска 6
1.2 Классификация рисков 12
1.3 Организация системы риск-менеджмента на предприятии 17
1.4 Управление рисками 19
2 Анализ системы управления рисками на предприятии 24
2.1 Характеристика предприятия 24
2.2 Особенности управления рисками на предприятии 29
2.3 Экспертный метод оценки рисков 33
3 Мероприятия по внедрению новой системы управления рисками 36
3.1 Реализация проекта внедрения системы управления рисками 36
3.2 Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР) 37
Заключение 41
Список литературы 43
Приложение 45
Основная цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ОАО "ММК", и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.
Перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. На ОАО "ММК" был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.
Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет представленный вид.
Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.
Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.
Как уже упоминалось выше, а также подтвердили эксперты, на предприятии используется фрагментарный подход. Однако он не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.
Также
фрагментарный подход не позволяет
выстроить постоянно
В ходе работы был экспертным методом была составлена карта рисков.
В
связи с этим, необходимо внедрение
комплексной системы управления
рисками.
Первым этапом по внедрению комплексной системы управления рисками должная стать разработка единой Политики ОАО "ММК" в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.
Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.
Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и регулярном составлении Карты рисков ОАО "ММК". Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска.
Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.
Стандарт также должен содержать набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании. Система управления рисками в ОАО "ММК" в соответствии со Стандартом предприятия "Управление рисками" имеет следующую структуру (см. Приложение 2).
Стандарт предприятия необходимо принять и сделать одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.
Необходимо
понимать, что внедрение системы управления
рисками не дает ежеминутного результата
и нацелена на долгосрочный характер и
получение дополнительных конкурентных
преимуществ в перспективе. Ниже представлены
возможные результаты после внедрения.
Таблица
3.1.
| 1998 г. — управление рисками до внедрения СУР | 2010 г. — управление рисками после внедрения СУР |
| Идентификация рисков | |
| Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования | Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь. |
| Методы оценки | |
| Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний | Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло. |
| Методы управления | |
| Страхование
имущественных рисков и рисков ответственности
Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве) |
Документирование
и реализация широкого спектра методов
управления рисками.
Административно-хозяйственные инструменты:
Финансовые инструменты:
|
| Организационная структура управления рисками | |
| Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам | Наличие структурного
подразделения по управлению рисками
в составе Дирекции по стратегическому
планированию и собственности, что
обеспечивает независимость от основных
бизнес-процессов, являющихся источником
риска).
Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения |
| Культура (философия) управления рисками | |
| Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя. | |
Основные критерии эффективности управления рисками на ОАО "ММК"
Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:
Таблица 3.2.
Эффекта от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО "ММК"
| Вид риска | Качественное описание эффекта | Эффект, 2010 год |
| Производственный риск | Эффект выражается: - в размере получаемых страховых возмещений; — в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита. |
301,0 млн. руб. |
| Инвестиционный (проектный риск) | Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта | Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта |
| Валютный риск | Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции | 204,3 млн. руб. |
| Риск контрагента (кредитный риск) | Эффект выражается
в сумме (безрисковой) дебиторской
задолженности и авансов |
47,3 млн. руб. |
| ИТОГО | 552,6 млн. руб. |
Таким образом, уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.
Таким образом, существование рисков как неотъемлемой части предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки конкретных методов и приемов их выявления при принятии и реализации управленческих решений. Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.
ОАО "ММК" является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии и опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров и специалистов.
Как уже упоминалось выше, на предприятии используется фрагментарный подход. Однако он не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.
С учетом выводов, сделанных на основе анализа рисков были разработаны рекомендации внедрению новой системы управления рисками Опыт ОАО "ММК" может быть полезным практическим примером для управляющего рисками любой крупной примышленной компании с учетом российской специфики развития риск-менеджмента.