Риск-менеджмент

      Уникальный толстолистовой стан «5000» – ключевой элемент в создании на ММК комплекса по производству толстолистового проката, который включает стан «5000», комплекс внепечной обработки и МНЛЗ № 6. Контракт на комплексную поставку оборудования ОАО «ММК» подписало в ноябре 2006 года с немецким машиностроительным концерном SMS-DEMAG. Стан предназначен для выпуска высокорентабельного толстолистового проката шириной до 4850 мм с категорией прочности до X120 для нефтегазовой отрасли, судо-, мосто- и машиностроения. Производительность стана «5000» составляет около 1,5 млн. тонн в год, в том числе порядка 0,3 млн. тонн/год термически обработанного листа. В состав оборудования стана входит полный комплект механизмов и устройств, от загрузочных устройств нагревательных печей до уборочных устройств на складе готовой продукции. «Сердце» стана - прокатная клеть с максимальным усилием прокатки порядка 12 тыс. тонн. Стан «5000» вошел в строй в июле 2009 года. Высокую оценку проекту дал присутствовавший на открытии стана председатель правительства РФ Владимир Путин. В результате реализации этого проекта ОАО «ММК» получил широкие возможности в производстве горячекатаного и толстолистового проката с высокими качественными характеристиками, полученными по самым современным технологиям обработки металлов давлением. По словам председателя совета директоров ОАО «ММК» Виктора Рашникова, это важнейший проект не только для Магнитки, но и для всей страны. «Я не сомневаюсь, что продукция этого уникального стана будет востребована. Эта уверенность базируется на значимости топливно-энергетического комплекса для экономики России и важности реализуемых проектов по строительству новых нефте-газопроводов» - отмечает руководитель ММК.

      Также летом 2009 года был запущен и второй агрегат нанесения полимерных покрытий. Его производительность составляет 200 тысяч тонн, оборудование поставила итальянская компания FATA HUNTER. С пуском АПП-2 мощности ММК по выпуску окрашенного металла возросли до 400 тысяч тонн в год. В состав оборудования нового агрегата включены горячий и холодный ламинаторы, предусмотрена возможность изготовления проката с текстурированным полимерным покрытием. Конструкция печи нового агрегата также обеспечивает получение материалов «белой техники» - холодильников, стиральных машин и т.д.

      Еще один крупный инвестиционный проект, реализуемый ММК в настоящее время, – создание современного комплекса холодной прокатки. Контракт на поставку комплекса стана «2000» холодной прокатки мощностью 2 млн. тонн продукции в год был заключен в июле 2007 года с немецким машиностроительным концерном SMS-DEMAG. Основное назначение комплекса - производство высококачественного холоднокатаного и оцинкованного проката по самым передовым и современным технологиям для производства внешних и внутренних деталей автомобилей, а также для производителей бытовой техники и строительной отрасли.

      Кроме того, продолжается реконструкция стана  «2500» горячей прокатки в ЛПЦ-4. Реализация этого проекта позволит увеличить производительность, расширить  сортамент и улучшить качественные характеристики проката. После реконструкции в состав технологического оборудования стана войдут три высокопроизводительные нагревательные печи, технологическая линия в составе черновой группы клетей, предчистовой клети, промежуточного рольганга, моталки, линия транспортировки и уборки рулонов. 16 июля 2010 года в рамках проекта, стоимость которого оценивается в 30 млрд. рублей, в ЛПЦ-4 вошел в строй агрегат поперечной резки.

      Другим  важнейшим приоритетом развития ММК является реализация стратегии обеспечения сырьевой безопасности предприятия. В октябре 2009 года ММК завершил сделку по приобретению 82,6% акций российской угольной компании «Белон». Поставки со стороны Белона уже сейчас закрывают до 40% от общей потребности ММК в концентрате коксующихся углей, в перспективе Белон сможет закрывать до 80% потребности. Кроме того, в 2009 году ММК приобрел компанию «Профит», которая практически на 100 % обеспечивает комбинат металлическим ломом. Была продолжена работа по развитию сырьевой базы в Челябинской области (Бакальское рудоуправление). В прошлом году БРУ был введен в строй Сосновский рудник. В 2010 году на этом руднике планируется добыть 990 тысяч тонн сырой руды, а в перспективе достичь уровня 2,5 млн. тонн.

      Одним из направлений сырьевой стратегии  комбината является увеличение переработки железосодержащих отходов производства. Так, в 2009 году было завершено строительство установки по переработке шлаков «Амком-1». В начале 2010 года - реконструкция данной установки, что позволило повысить ее производительность до 1,5 млн. тонн в год. В настоящее время ведется строительство новых установок «Амком-2» и «Амком-3», производительностью 2,5 млн. тонн в год каждая, завершение строительства которых запланировано в 2010 году.

      Для усиления присутствия в ключевом для ММК экспортном регионе - Ближнем Востоке, продолжается реализацию проекта по строительству в Турции металлургического комплекса ММК-Атакаш производительностью 2,3 млн. тонн в год. Комплекс будет производить горячекатаный прокат, а также оцинкованный прокат и прокат с полимерным покрытием. С конца 2008 года в г. Искендерун запущен в эксплуатацию сервисный металлоцентр. В середине января 2010 года введен в строй агрегат полимерных покрытий, в начале апреля начал работу агрегат горячего цинкования, завершено строительство порта.

      В 2009 году на реализацию социальных программ и благотворительность ММК было направлено более 860 млн. рублей. В непростой  экономической ситуации основной целью  антикризисной политики комбината  стало максимальное сохранение трудового  коллектива и обеспечение его занятости. На 1 июня 2010 года общая численность персонала Группы ММК составила 60 227 человек. В 1 квартале 2010 года было принято решение о повышении средней заработной платы на 10%. По результатам 5 месяцев 2010 года среднемесячная заработная плата персонала Группы ММК составила 28 416 рублей, в ОАО «ММК» з/плата составила 32 835 рублей.

      Сотрудники  компании постоянно повышают свою квалификацию. С целью профессиональной подготовки и повышения квалификации в 2009 году по различным образовательным программам прошли обучение более 33 тысяч сотрудников Группы ММК. Инвестиции в подготовку, переподготовку и повышение квалификации в 2009 году составили 120 млн. рублей.

      Подводя итоги 2009 года, Председатель совета директоров ОАО «ММК» Виктор Рашников отметил: «В 2009 году мы создали прочную основу для повышения эффективности компании и улучшения производственных и финансовых показателей предыдущих лет по мере восстановления экономики. Реализация перспективных инвестиционных проектов, несомненно, будет способствовать укреплению конкурентоспособности и стабильному развитию ММК».

2.2 Особенности управления рисками на предприятии

      Необходимость управления рисками в целом для  любой крупной компании обусловлена  рядом внешних факторов, таких  как:

• Опасный характер производства;
• Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
• Интеграционные процессы (слияния и поглощения);
• Отраслевая конкуренция;
• Возрастающая волатильность финансовых рынков;
• Давление регулирующих органов;
• Совершенствование механизмов корпоративного управления.

      Однако  для любой компании существует ряд  особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы  управления рисками в силу внутренних факторов.

      В период с 1998 на ОАО "ММК" имеет место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производятся в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатываются и внедряются специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления "проблемы", т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.

      Значимым  условием возможности внедрения  элементов риск-менеджмента в  организации на этом этапе послужило  формирование эффективной команды  специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволило адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.

      Ниже  представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения  процедур управления рисками, так и  решение их с помощью элементов  управления рисками.

      Примеры:

      А) Увеличение в 2008-2009 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50% привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО "ММК". Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.

      Б) Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2009 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ОАО "ММК".

      Разработка  и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО "ММК" в 2009 году. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для компании процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного моделирования, известный также как метод Монте-Карло, позволяющий оценить чистую текущую стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить наиболее рискованные для компании проекты на стадии приятия решения об их реализации и выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен качественной оценкой проектных рисков.

      В) Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ОАО "ММК", финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.

      Г) Размещение в 2009 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО "ММК" от курсовой разницы. В целях регулирования валютной позиции ОАО "ММК" и снижения валютного риска была разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры управления (в частности управление условиями валютных контрактов, хеджирование) и контроля. Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО "ММК" и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском.

      Таким образом, на предприятии применяется  фрагментарный подход, который на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход "снизу-вверх".

      Далее воспользуемся экспертным методом  оценки рисков.

2.3 Экспертный метод оценки рисков

      Состав  рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и  авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.