Риск-менеджмент. Организационно-управленческий анализ деятельности ООО «Деметра»

 

Продолжение таблицы 1 – SWOT-анализ

Сильные стороны: 4.Известность компании; 5.Предприятие финансово устойчиво; 6.Эффективная работа  отдела сбыта.	Сила и возможности: 3.Новые виды товаров  за счет внедрения новых технологий; 4.Достаточная известность  будет способствовать выходу на новые рынки; 5.Увеличение производственных  мощностей.	Сила и угрозы: 3.Выгодные условия  для потребителей, желающих приобрести  качественную продукцию по приемлемой цене. 4. Индивидуальный подход  к потребителю, позволит сформировать  лояльное поведение потребителей  по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу.
Слабые стороны: 1.Нехватка численности  рабочих; 2.Нехватка управляющего  персонала; 3.Малоэффективные методы продаж; 4. Неучастие персонала  в принятии управленческих решений;  5. Использование неэффективного программного продукта.	Слабость и возможности: 1.Внедрение полностью  автоматизированного производственного оборудования; 2.Привлечение рабочего  персонала и его обучение; 3.Привлечение грамотного  управляющего персонала;	Слабость и угрозы: 1.Конкуренты, имеющие  полностью автоматизированное производство, могут предлагать качественную продукцию по более низким ценам и с более низкими сроками выполнения заказов, что приведет к потере части потребителей; 2.Малоэффективные методы  продаж в совокупности с длительной  холодной зимой приводят к  снижению годового объёма продаж; 3.Высокая активность  конкурентов.

 

В данном анализе были сопоставлены все возможные комбинации различных  факторов. Можно сделать вывод, что  самой большой опасностью для  компании может стать банкротство, но с учетом всех сильных сторон и возможностей для неё, такая опасность на данный момент имеет небольшой характер.

 

 

 

2.2.4 Анализ стратегии

Данное предприятие придерживается стратегии «Рост». Это заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом.

Данная стратегия позволит повысить объём продаж компании, а, следовательно, прибыль организации, ликвидировать существующие на данный момент слабые стороны организации, повысить известность фирмы. На основе SWOT-анализа выявлено, что для осуществления стратегии роста у компании есть все необходимые возможности.

2.3 Анализ  организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

 

На рисунке 3 представлена схема организационной структуры ООО «Деметра».

Можно сделать вывод, что данная структура линейно-функциональная, так как имеет в своем составе как линейные подразделения (цеха, склад и т.д.), так и функциональные (бухгалтерия, отдел сбыта, отдел снабжения).

Преимущества данной структуры: оперативность  принятия управленческих решений, единство и чёткость распорядительства, повышение компетентности руководителя и чётко закреплённая и ясно выраженная личная ответственность.

Следует отметить, что данная структура  соответствует выбранной стратегии  и целям, т.к. имеются необходимые  подразделения (производство, отдел сбыта и бухгалтерия), обеспечиваются достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации и изменения технологии, а также возможность изменить и «набор» функциональных отделов и содержание выполняемых ими задач.  

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Организационная  структура предприятия

Расшифровка цехов: №1-цех по производству ПВХ-конструкций, №2-по производству алюминиевых  конструкций, №3-транспортный цех, №4-цех  готовой продукции.

 

 

 

 

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов

В данном пункте анализируется  должностная инструкция менеджера по продажам ООО «Деметра». В таблице 2 можно проследить баланс обязанностей, прав и ответственности.

Таблица 2 - Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
1. поиск потенциальных  клиентов; 2. ведение коммерческих  переговоров с клиентами в  интересах фирмы; 3. оперативное реагирование  на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж; 4. мотивация клиентов  на работу с фирмой, в соответствии  с утвержденными программами по стимулированию сбыта; 5. предоставление отчетов  по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы; 6. осуществляет контроль  за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска; 7. осуществление информационной  поддержки клиентов; 8. осуществление информирования  клиентов обо всех изменениях  в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса; 9. выявляет потенциальных  и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты; 10. проводит переговоры  по продажам с покупателями  по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров	1. самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями; 2. подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции; 3. знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей; 4. запрашивать лично  или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей; 5. вносить на рассмотрение  руководства предложения по совершенствованию  работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями; 6. требовать от руководства  торгового предприятия обеспечения  организационно-технических условий и оформления установленных документов;	1. за ненадлежащее  исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации; 2. за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации; 3. за причинение  материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Продолжение таблицы 3 – Баланс обязанностей, прав, ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
11. Руководит  организацией работ по доставке  или отгрузке оборудования и  комплектаций 12. Контролирует  оплату покупателями товаров  по заключенным договорам 13. Организует  сбор информации от покупателей  о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию. 14. Поддерживает  контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними. 15. Анализирует  объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу

В представленной должностной инструкции баланс обязанностей, прав и ответственности не соблюдается. Как видно из данной таблицы 2, на менеджера по продажам в ООО «Деметра» возлагается большое количество конкретных обязанностей, за качество и своевременное выполнение которых он несет личную ответственность.

 

2.3.3 Распределение обязанностей (функций)  между отделами (должностями)

Для выполнения этого задания выбрана  следующая управленческая задача:

производство окна из ПВХ. 

Распределение обязанностей оформлено  в форме матрицы ответственности (О - ответственный, И - информируется, У - участвующий).

 

 

 

 

Таблица – 3 Матрица ответственности процесса  «Процесс закупки фурнитуры»

 

Этапы выполнения процесса	Исполнители
	Директор	Бухгалтер	О.    проектирования	О. продаж	О.    снабжения
Планирование  объема закупки фурнитуры	О	И	У	И	И
Составление заявки на фурнитуру	И	О	У	И	И
Отправка заявки поставщикам	И	И	И	У	О
Оплата счета  за фурнитуру	И	О	И	И	И
Принятие фурнитуры на баланс	И	О	И	И	И
Отпуск фурнитуры  для установки окон	И	И	О	У	И
Контроль за процессом закупки фурнитуры	О	И	И	И	И
Управление  процессом закупки и поставки фурнитуры	О	И	И	И	И
Отчетность  о ходе процесса	О	И	И	И	И

 

Все функции распределены равномерно, ни один работник не перегружен выполняемой работой. Между работниками функции распределены в соответствии с должностной инструкцией.

 

 

 

2.4 Анализ системы мотивации  работников предприятия

 

На успешное достижение стратегических, тактических и оперативных целей  большое влияние оказывает заинтересованность персонала в качественном и добросовестном выполнении работы. Поэтому необходимо провести анализ системы мотивации работников предприятия.

Рассмотрим мотивацию персонала  на основе содержательной теории мотивации  – теории двух факторов Герцберга. Согласно данной теории процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не приводили к удовлетворенности. И наоборот (рисунок 4).

Рисунок 4 – Схема процессов двух факторной модели Герцберга

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности». В организации  персонал частично находится на стадии неудовлетворенности, поскольку размер заработной платы не удовлетворяет  потребности работников в полной мере, чрезмерный контроль со стороны руководства. Взаимоотношения внутри являются напряженными из-за большой возлагаемой ответственности и неравномерного распределения обязанностей. Для достижения состояния отсутствие неудовлетворенности руководству необходимо улучшить условия труда, а именно пересмотреть мотивацию, вознаграждения и наказания работников, распределить равномерно обязанности, перегруппировать некоторые коллективы, в которых отношения затруднены.

Процесс «отсутствие удовлетворенности - удовлетворенность». В данном случае персонал находится на стадии отсутствие удовлетворенности, это вызвано следующими фактами: продвижение по службе для молодых специалистов затруднено, вышестоящие должности, в основном, занимают люди преклонного возраста; по достижении определенных результатов признание со стороны руководства поступает редко; ответственность у каждого работника достаточно большая. Для достижения состояния удовлетворенности руководству необходимо четко определить и прописать основные правила продвижения по службе, можно также применить доску почета, на которой будут представлены лучшие работники, предоставить молодым специалистам возможность проявления, учитывая специфику их знаний.

Теперь проанализируем мотивацию  сотрудников на основании теории Портера-Лоулера.

 

Рисунок 5-модель  Портера-Лоулера

Из данного рисунка видно, что тех рабочих, которые отличаются особенным трудолюбием, всячески поддерживает директор, выдавая заработную плату вовремя, хваля своих подчиненных, а также начисляя дополнительную премию.

Хороший результат выполнения работы зависит от приложенных работником усилий, способностей характера и  оценки его роли. Уровень приложенных  усилий определен ценностью вознаграждений и степенью удовлетворенности. Работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. В организации роль работника оценивается должным образом, ценность вознаграждения на среднем уровне и из-за этого достигается хороший результат. Работники испытывают удовлетворенность, на это влияют хорошее внешнее вознаграждение, также работники считают вознаграждение справедливым.

2.5 Оценка системы и процедур контроля

 

Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль может быть трех видов: предварительный, текущий, итоговый.

 Предварительный контроль заключается  в проверке состояния оборудования на рабочих местах (ежедневную проверку производят рабочие, о неполадках сообщают начальнику цеха), проверке наличия всех необходимых материалов для производства.

Текущий контроль при производстве осуществляется как рабочими (самоконтроль в ходе выполнения задания), так и  заместителем директора (осуществляет технический надзор за выполнением работ, оценивает соответствие технологии выполнения работы установленным стандартам). Также заместитель директора по производству окон и дверей может с помощью специальной программы, отследить на какой стадии производства находится тот или иной продукт.

Итоговый контроль произведённой  продукции заключается в контроле над соответствием качества готовой  продукции всем стандартам (его проводит отдел качества). Также ведется контроль всех сопроводительных документов. Он осуществляется директором производства окон . В результате итогового контроля делаются выводы об оценке деятельности данного подразделения.

Контроль в «Деметра» ведется эффективно, так как он имеет стратегическую направленность (все потребители должны быть удовлетворены результатами выполнения работы), быстро приспосабливается к изменяющимся условиям, учитывает особенности каждого работника и не требует глобальных затрат.