Развитие менеджмента в России

2.5 Сравнение  российских компаний с современными  западными корпорациями 

         Российские компании близки по уровню к ведущим зарубежным компаниям, прежде всего в технологическом плане и в потенциале работников. Меня поражает степень вашей выживаемости и то, как вы можете работать в таких тяжелых условиях. Особенно это касается недавно созданных малых предприятий.

Но общая  ситуация пока производит тягостное  впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего  производственной культуры. Условия  очень плохи — грязь, неразбериха, захламленность территорий. В долгосрочном ключе, в такой трудной обстановке, невозможно,  производить качественную продукцию, в краткосрочном — можно.

Например, некоторые предприятия пищевой  промышленности в одном цехе обрабатывают рыбу и делают мороженое. Данный пример показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низкой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.

Конечно, если бы были соответствующие средства, заинтересованность и должная поддержка  государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы создавать так  называемые инкубаторы.

Еще одно слабое место российских предприятий  — очень большой разрыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Когда я у вас пытаюсь разговаривать с рабочими, вижу, что они очень замкнуты и не привыкли к такому общению, а само оно носит очень формальный характер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. Например, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, командой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это, совсем различные стили взаимоотношений. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является, руководителем, а другой — подчиненным.

Есть  немало и других областей, где уже  сегодня можно добиваться хороших  результатов. И если даже имеют место  задержки зарплаты, то можно честно объяснить сотрудникам, почему это  происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению профсоюзов, рабочих  и руководителей предприятия  заработная плата даже сокращалась  — для повышения конкурентоспособности. Недавно такое было на одной из судостроительных верфей. Но подобным решениям предшествует откровенный  и аргументированный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чувствуют ответственность за свое предприятие. В этом плане у российских компаний имеются огромные резервы.  

Глава 3. Основные пути совершенствования  менеджмента на предприятии 

            Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде

Необходимы  скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих  интересов на всех уровнях государственного управления

Приватизация  сама по себе не является гарантией  более эффективного функционирования предприятий 

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчивого  развития должны сопровождаться преобразованием  всей экономической и деловой  практики, серьезными изменениями как  в управлении фирмами, так и в  их внешней среде.

Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов  на всех уровнях государственного управления. Представляется целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происходило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разрабатывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее действенный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или подобных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.

Положительными  примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация частных  работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов  и депозитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация  менеджеров и предпринимателей). Усилия последнего по разработке эффективных  процедур корпоративного управления и  работа банка "Тройка-Диалог" по классификации  акционерных компаний с точки  зрения качества корпоративного управления представляют шаги в нужном направлении.

Вместе  с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы  не создавать картелей и не ограничивать возможностей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, поощряемых к  совершению операций, тем выше будет  их заинтересованность в защите и  расширении своего бизнеса, а также  вероятность успеха в ограничении  произвола со стороны государства  и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершенствование  законодательства, устранение его  противоречивости и недостаточной  определенности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме­ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продукцию, от которой зависит здоровье потребителей, требует особого контроля). Принятию таких мер, преграждающих пути для вымогательства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., призваны способствовать бизнес группы.

От проблем  такого рода не застрахованы и американские фирмы, подвергающиеся многочисленным проверкам со стороны технических, санитарных и финансовых инспекторов. Нередко это приводит к вымогательству и нелегальным сделкам, поскольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества, к созданию пользующегося доверием и уважением аппарата государственного управления. Прием на гос.службу и выдвижение чиновников, целесообразно осуществлять с использованием экзаменационной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом публичной информации.

Менеджерам  необходимо побуждать региональных руководителей обеспечивать стимулы  для привлечения инвесторов, как  внутренних, так и внешних. Конкуренция  в этом областей и регионов может  стать полезным инструментом совершенствования  управления. Известно, что в США, например, штаты соревнуются друг с другом в предложении инвесторам налоговых стимулов и инфраструктурной поддержки. В определенной степени  то же начинает происходить и среди  российских губернаторов.

Наряду  с важностью управленческих решений, призванных воздействовать на внешнюю  среду бизнеса, большое значение имеют действия менеджеров, которые  они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более  того, поиск решений, направленных на обеспечение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом  на вопрос, как управлять собственным  бизнесом.

Имеется альтернатива — централизованное или  децентрализованное управление. Наиболее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющийся в определенном смысле отголоском советской системы.

Отметим, что и в зрелых рыночных экономиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры  или схемы, которые, по их мнению, будут  хорошо работать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается  за счет применения современной технологии и средств управления, позволяющих  вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что  было недоступно 30 лет назад.

Хотя  централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торговых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным  способом стимулирования национального  экономического роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют значительные средства для интенсивной подготовки персонала. Это происходит в форме  специальных внутрифирменных курсов, финансирования обучения или получения  степени в университетах и  школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны самих  работников, а также их личный вклад  в рационализаторство. Использование  этого опыта было бы, на наш взгляд, полезно для российских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менеджеры  должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у  них чувство сопричастности к  собственности, убеждать в том, что  они разделяют общую судьбу с  менеджментом и владельцами предприятия. Если обратиться к практике развитых стран, например США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший  себя метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам  работы компании: если годовая прибыль  увеличилась на определенный процент, работники получают бонус сравнимой  величины (подобную систему успешно  применяла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обычно используемым более широко в отношении высшего  управленческого звена, является опцион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной  цене. Механизм стимулирования состоит  в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению  рыночной цены акций по сравнению  с ценой опциона, предлагаемого  работникам. В этом случае они могут  выкупить акции по низкой цене опциона  и получить моментальную прибыль. Еще  более выгодно удержать опцион и  реализовать его позднее, когда  при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает  их вносить свою лепту в процветание  фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивными. Если, например, они  могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут  стремиться повысить курс акций в  краткосрочном плане в ущерб  инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут  быть отложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию  исследований и разработок, если они  не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руководства  предприятий на состояние, производительность и стабильность персонала является предоставление дополнительных льгот и финансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для неприбыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподавателям обучение их детей не только в самом колледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему  отношению членов семей работников к фирмам, где они трудятся, способствует также спонсирование компанией  программ отдыха и развлечений для  своих сотрудников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия  устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть  своих близких, непосредственно за работой.

Многие  американские фирмы используют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с учетом необходимости устранения экологических  последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов  и сирот, поддерживать центры дневного ухода не только для детей своих  сотрудников, но и для остальной  части жителей. Нередко корпорации соглашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные  спектакли, выступления оркестров, спортивные команды). Такие инициативы помогают сформировать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что  в свою очередь стимулирует рост производительности и прибыли.

Подобная  политика не всегда встречает поддержку  всего персонала и акционеров. Некоторые считают, что такие  меры должны осуществляться правительством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать  ресурсы от решения задач роста  производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев  правомочна, особенно если та или иная программа приносит пользу узкому кругу  лиц или организаций. Очевидно, что  ценность программы и необходимость  ее поддержки нуждаются в тщательном обосновании.