Развитие менеджмента в России

Хотелось  бы обратить внимание и на такой  момент. Все больше продуктов, которые  ранее были ориентированы на узкопрофессиональный рынок, завоевывают массового потребителя. Например, до недавнего времени в  Нидерландах журналы по психологии предназначались преимущественно  для узкой профессиональной группы читателей — врачей и научных  работников. Сейчас появилось немало людей, которые тоже хотели бы ознакомиться с данными проблемами или разобраться  в них. Поэтому многие редакции изменили подходы, переориентировали свои издания  и стали в них включать статьи, интересные для рядовых читателей. Как следствие, расширение круга  потребителей и рост тиражей, журналы  указанного профиля начали продавать  уже не только по подписке, но и в  обычных газетных киосках.

Те же тенденции проявляются и на промышленных рынках. Ранее в компании "Филипс" существовало разделение продукции на профессиональную и массовую. Но увеличение во многих странах доходов населения обусловило стирание такого деления. Люди стали приобретать более качественную и дорогую продукцию, которая ранее изготавливалась только для профессионалов. Отсюда в производстве все больше продукции, имеющей характеристики профессиональной.

Современный мир невозможно представить без  электроники. Она проникла ныне практически  во все сферы деятельности, в частности  в экономику. Одно из проявлений этого  получило название е-коммерции или  новой экономики. Это явление  отражает влияние сети Интернет и  средств электронных коммуникаций. Под их воздействием все более  меняется система продаж. Множество  малых фирм, которые до их возникновения  из-за небольшого количества сотрудников  или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в  глобальном масштабе.

Примером  может служить известная компания "Амазон". Она начинала как небольшая  виртуальная книжная лавка, а  теперь на ее сайте в Интернете  можно купить практически любую  книгу в любой стране мира. Причем последняя будет доставлена в  ваш дом, минуя саму фирму "Амазон" или какие-либо промежуточные склады и дилерские сети. Эта фирма  и сейчас владеет лишь несколькими  небольшими помещениями и десятком сотрудников, но ее акции стоят миллиарды  долларов.

Еще более  яркий пример — компания "Майкрософт", которая по таким параметрам, как  основные фонды или количество работников не является очень крупной. На ней  работают около 25 тыс. человек, а к  примеру, на "Филипсе" — 500 тыс. Да и капитала в "Филипс" инвестировано  во много раз больше. И производит он огромную номенклатуру разнообразной продукции, в то время как "Майкрософт" всего лишь тиражирует на дискетах одну и ту же программу в небольшом количестве модификаций и вариантов. Но если обратить внимание на фондовый рынок, то ко­тировки акций у "Майкрософт" очень высоки и значительно выросли за последние годы, ау "Фи­липс" гораздо ниже и растут гораздо медленнее.

Эти и  многие другие примеры позволяют  сделать вывод, что перспектива  расширения есть и у компаний с  небольшим объемом основных фондов, скажем консалтинговые фирмы, часть  из ко­торых сегодня уже стали  транснациональными корпорациями. Фактически эти фирмы занимаются тиражированием одних и тех же стандартных  рекомендаций, советов, типовых решений  и т.д. с незначительными модификациями  применительно к конкретным условиям. Их продукция, также как и в  описанных выше примерах, не является чем-то материальным, а имеет интеллектуальное содержание.

Е-коммерция  затрагивает и крупные промышленные компании. Многие из них по системе  Интернет ищут новых поставщиков, организуют тендеры на закупку сырья и  комплектующих для своего производства. В большинстве случаев именно они нанимают лучших специалистов по информационным технологиям, разрабатывающих  новые виды программного обеспечения, которые позволяют как продавать  продукцию по Интернету, так и  закупать сырье и компоненты для  производства. Таким образом, появилась  новая профессия, кардинально отличающаяся от традиционных специальностей коммерческих подразделений. Это означает, что и представители старых управленческих специальностей должны не стоять на месте, а постоянно профессионально расти и идти в ногу с быстро развивающимся миром.  

2.2 Изменение  управленческой структуры в корпорациях 

 Под  влиянием тенденций развития  мировой экономики и ее технико-технологической  базы меняются функции, методы  управления. Одной из важных черт  является то, что возрастает быстрота  принятия решений. Не только  менеджеры, но и все люди, склонны  не замечать идущих изменений  (ведь они обычно протекают  медленно), поскольку все мы достаточно  консервативны. В связи с ускорением  изменений в технологиях, производстве  и т.д. в будущем, важное значение будут иметь, такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частности переходить на выпуск новой продукции). Как следствие, растет важность гибкости структур и подходов. Поэтому сейчас часто говорят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного движения" в противовес жестким организационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.

Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конкуренции  между подразделениями. Но ведь не это  является целью управления компанией, а усиление ее конкурентных позиций  по отношению к внешним соперникам, объединение усилий всех со­трудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и лишенных барьеров. Руководителям компаний помимо выполнения своих функций организаторов и координаторов следует больше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспитывать целеустремленные команды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более  узкоспециализированными, более управляемыми. Такая же тенденция прослеживается и на уровне предприятия. Очень многие компании возвращаются к своему основному, если можно так сказать "коренному бизнесу", освобождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Например, корпорация "Филипс" всегда рассматривалась, прежде всего, как изготовитель электроники. Но в той же, электрической бритве, выпускаемой нашей компанией, чисто электронные компоненты составляют незначительную часть. Единственной причиной, по которой в плане концепции возврата к "коренному бизнесу" производство бытовой электротехники и ему подобные еще остаются в структуре, является прибыль, необходимая для таких важных участков, как научно-исследовательские разработки.

Иллюстрацией  может служить следующий пример. Корпорация "Филипс" работает ориентируясь на так называемую акционерную модель. Несколько лет назад фирма "Фонограм", занимающаяся музыкальной продукцией (компакт-диски, пластинки, звукозапись  и т.д.), существовала в ней в  качестве подразделения. Оно было одним  из самых больших в мире производств  в данной сфере. Видя, что его прибыль  велика (составляет примерно половину прибыли головной организации), акционеры  решили пустить его в самостоятельное  плавание. Действительно, акции "Филипс" имеют невысокие котировки, а  у нового самостоятельного образования  они могли бы быть высоко оценены  на рынке и приносить немалые  дивиденды. Поэтому данное подразделение  было сделано самостоятельным, были выпущены его ценные бумаги, часть  которых осталась у прежних акционеров, а все оно продано компании "Тайм-Ворнер". В результате "Филипс" от продажи получил значительные объемы капитала для инвестиций, акционеры  — новые прибыльные акции. Аналогичные  решения могут быть применены  в будущем и к некоторым  другим подразделениям концерна, в  частности по производству электробритв и бытовой техники.

Где предел освобождения от сопутствующих производств? Предел существует, однако каждая компания должна определять его сама.

Еще более  важным требованием сегодняшнего дня  является наличие менеджеров, которые  могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагировать  на изменения, а инициативно формировать  внешнюю среду, потребности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения  окружающей среды. В соответствии с  предыдущими концепциями управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что  конкурент выводит на рынок новый  продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное  изделие. На самом деле менеджеры  должны в опережающем режиме думать о новых изобретениях, технологических  прорывах, решениях, т.е. не следовать  за рынком, а формировать направления  его развития, тенденции, потребности  и т.п.  

2.3 Проблемы  малого бизнеса 

     На западе средний и малый бизнес является основой экономики. Только 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко­специализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весь­ма существенными недостатками малых предприятий считались нехватка знаний, невысокий уро­вень образования персонала, низкий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюбивые работники, но их узкая специализация часто приводила к ограниченности кругозора и замкнутости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения иностранных языков.

Еще одним  недостатком большинства малых  предприятий была их ориентация не на технологическое развитие, а на коммерческие результаты (между этими видами деятельности есть определенные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует феномен: высшее руководство ориентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (фактически технологической) деятельности. И поскольку в малых структурах доля высшего руководства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче. Поэтому у нас предпринимались меры по развитию технологической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стимулировало их развитие и завоева­ние сильных позиций на рынке.  

2.4 Корпоративная  культура 

       Российские менеджеры слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей ответственности только непосредственный процесс производства. При этом упускается много важных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель и как ее реализовать — продумывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

Однако  несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях нередко производится хорошая продукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менеджеров в технологической  области достаточно сильны. Положительное  впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обязанностям сотрудников  в целом.

Но куда потом пойдет продукция — у  многих представление плохое. Часто  ваши менеджеры спрашивают, можно  ли экспортировать их продукцию, при  этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно недостает  коммерческой хватки, знаний особенностей зарубежных рынков, культурных традиций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними, строить отношения.

И еще  хотелось бы отметить, слабость в целом  коммуникативных отношений в  деятельности ваших коммерческих организаций. Пока данной сфере не придается соответствующего значения. Менеджеры не общаются в  должной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инноваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнений, ссылаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руководителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотрудников, общаться с ними.

Мы учим своих менеджеров, работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и являются живыми людьми, им интересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними происходит. Часто необходимо идти даже на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:

"Что  мы должны делать?". Это позволяет  показать, что руководитель тоже  живое существо и может чего-то  не знать. 

На Западе менеджеры проходят специальную  подготовку с целью установления эмоционального контакта с подчиненными. Считается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерывно общается с  игроками, анализирует их слабые и сильные стороны, изучает видеозаписи, зато потом, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анализа рынка обсуждать с ними действия конкурентов и варианты ответных мер, вовлекать их в процесс коллективной разработки, принятия и выполнения решений. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную тактику, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководителя. Вот в чем суть командной системы работы, к которой мы стремимся и которая, является неким приближением к самоорганизующемуся управлению.