6. Регулярный
контроль.
2.2 Согласование и утверждение
управленческого решения
Итак, решение
принято. Расширять бизнес страховой компании
путем использования Internet-страхования.
Эффективность
процесса реализации решения повысится,
если оно будет признано теми людьми, которых
оно затрагивает. Однако признание решения
редко достигается автоматически. Поэтому
необходимым условием реализации является
согласование управленческих решений,
которое представляет собой процедуру
достижения признания другими людьми
предлагаемого решения проблемы. Любое
решение должно быть признано двумя группами
людей: а) руководителями других подразделений
и организаций, на деятельность которых
может повлиять данное решение и б) исполнителями
(подчиненными), которые будут его выполнять.
Если полномочия по принятию
решения были переданы ЛПР
от владельца проблемы (вышестоящего
руководителя), то принятое решение
должно быть утверждено. Утверждение
— это одобрение решения теми
лицами, которые имеют на это
право и несут юридическую
ответственность за последствия
этого решения.
Лицо, утверждающее решение, может
использовать одну из четырех
возможностей, а именно: 1) одобрить
решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать
дополнительную информацию или
4) предложить продолжить анализ
проблемы. Если руководитель удовлетворен,
то он подпишет решение и
вернет его в аппарат управления
(штаб), который доведет решение
до всех участвующих в его
исполнении подразделений. Если
процесс принятия решения был
выполнен правильно, то утверждение
решения обычно становится формальностью.
Полный отказ утвердить решение - относительно
редкое явление, потому что он указывает
на серьезные недостатки в процессе принятия
решения. В остальных случаях руководитель
может отложить утверждение решение до
полного выяснения всех деталей или проведения
дополнительного анализа новых альтернатив.
После утверждения решение приобретает
силу закона и становится обязательным
для выполнения.
2.3 Формы контроля за
реализации принятого решения
Решение
принято. Однако не менее важная задача
- добиться его успешной реализации. Люди
не всегда принимают разумные решения.
Принятые решения, даже если они верны,
не всегда реализуются так, как было задумано.
Как следствие, цель принятия решения
может быть не достигнута. Возникает вопрос:
как руководителям организаций удается
определить — достигли они своих целей
или нет, и как они обнаруживают свои ошибки
и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная
оценка степени достижения цели выбора
достигается с помощью контроля. Контроль
— это процесс измерения фактических
значений показателей эффективности,
используемых для оценивания альтернатив.
Без контроля начинается хаос и координировать
деятельность отдельных людей, групп и
организации в целом становится невозможным.
Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение
поставленной цели и является неотъемлемым
этапом процесса принятия управленческих
решений.
Причины контроля.
Необходимость
контроля в процессе принятия решений
обусловлена тремя основными причинами:
1. Неопределенность. Несмотря на
то что анализ неопределенных факторов
должен предшествовать принятию решения,
остается множество разнообразных непредвиденных
обстоятельств, которые могут помешать
успешной реализации задуманного. Поведение
конкурентов может сильно отличаться
от наших предположений, технические средства
могут неожиданно выходить из строя, люди
могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо
и т.д. Другими словами, в процессе реализации
решения условия внешней и внутренней
среды могут заметно измениться и не соответствовать
ожиданиям ЛПР.
2. Предупреждение кризисных ситуаций.
Незначительные ошибки, возникающие
в процессе принятия решений,
постепенно накапливаются и переплетаются,
причем, как правило, самым неблагоприятным
образом. Если их вовремя не
исправить, это может привести
к серьезным негативным последствиям.
Благодаря контролю ЛПР имеет
возможность установить отрицательную
обратную связь, чтобы вовремя
распознавать и ликвидировать
нежелательные отклонения от
требуемых результатов. Поэтому
контроль играет важную «профилактическую»
роль, ибо позволяет выявить ошибки
в принятии и реализации решений
до того, как они приведут к
появлению кризисной ситуации, когда
предпринимать что-либо уже становится
поздно.
3. Поддержание успеха. Контроль результатов
обеспечивает положительную обратную
связь, которая заключается в
определении «сильных сторон»
управленческих решений и поддержании
достигнутого успеха. Информация, полученная
на этапе контроля, позволяет
руководителям реально оценить
степень достижения цели, определить
— по каким направлениям
они добились успеха, и закрепить
его в будущем, чтобы сосредоточить
внимание на нерешенных проблемах.
Контроль результатов, являясь
одним из этапов принятия решений,
в то же время понимается
более широко — как одна
из важнейших функций управления
организацией. Функция контроля
— это сложный процесс, включающий
в себя различные виды и
этапы контроля, которые достаточно
хорошо изучены и описаны в
литературе по теории управления
Некоторые важные процедуры контроля
не очевидны и «замаскированы» среди других
этапов принятия решений. Контроль логически
завершает процесс принятия решений, однако
начинается он значительно раньше — с
момента уяснения проблемы — и фактически
сопровождает все этапы ее решения. В связи
с этим различают три основных вида контроля:
1. Предварительный
контроль.
2. Текущий
контроль.
3. Заключительный
контроль.
Этапы контроля. Процесс контроля состоит
из трех основных этапов: установление
стандартов, сравнение фактических и требуемых
результатов и выполнение необходимых
действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
1. Установление стандартов. В процессе
принятия решений в качестве
стандартов для оценки фактических
результатов используются критерии
выбора, которые устанавливаются
ЛПР на этапе формулировки
цели. Как известно, критерии выбора
формулируются путем задания
требований к значениям атрибутов
(показателей эффективности или
качества), характеризующих свойства
альтернатив и подлежащих контролю
в процессе принятия решения.
2. Сравнение фактических и требуемых
результатов. На данном этапе
ЛПР должно определить, насколько
фактические результаты решения
соответствуют установленным стандартам.
В случае их расхождения ЛПР
должно также решить, насколько
допустимы или относительно безопасны
обнаруженные отклонения от стандартов.
После этого ЛПР дает оценку
фактических результатов, т.е.
делает вывод о качестве принятого
решения. Деятельность, осуществляемая
на этой стадии контроля, состоит
из четырех фаз: определение
масштаба допустимых отклонений,
измерение фактических результатов,
передача информации о результатах
и собственно оценка результатов.
В процессе принятия решений
не всегда требуется абсолютно
точное соблюдение всех критериев
выбора. По отдельным атрибутам
ЛПР может установить так называемый
масштаб допустимых отклонений,
в пределах которого отклонение
фактических результатов от желаемых
считается несущественным и не
вызывает опасений. Величина масштаба
играет критически важную роль.
Если масштаб слишком велик,
то возможные отклонения могут
привести к необратимым последствиям.
Напротив, если масштаб слишком
мал, то ЛПР будет вынуждено
реагировать на каждое незначительное
отклонение, что весьма утомительно
и требует много времени. В
этом случае контроль становится
неэффективным. Важно помнить,
что преимущества, получаемые от
контроля, должны превосходить затраты
ресурсов и времени на его
проведение. Это достигается путем
использования принципа исключения,
согласно которому система управления
должна «срабатывать» только
при наличии заметных отклонений
фактических результатов от требуемых.
Измерение фактических результатов
— наиболее трудная фаза контроля.
Для этого необходимо определить
типы шкал и единицы измерения
показателей, подлежащих контролю,
а также выбрать скорость, частоту
и точность измерений. Важный
фактор, который определяет возможность
и целесообразность контроля, - это
его «стоимость». С учетом данного
фактора руководитель должен решить: а
стоит ли вообще осуществлять контроль?
Если стремиться измерять все подряд,
и как можно точнее, то затраты на проведение
контроля будут столь велики, что его стоимость
превзойдет ожидаемый эффект.
Важную роль в процессе контроля
играет передача информации о
результатах. Данные, полученные
путем измерений показателей,
ничего не значат, если они
точно и вовремя не доводятся
до сведения руководителей, отвечающих
за решение проблемы. Кроме того,
эта информация должна быть
представлена в удобной и наглядной
форме, позволяющей легко понимать
ее смысл и предпринимать адекватные
действия. Основные трудности, связанные
с передачей контрольной информации,
заключаются в следующем. Во-первых,
передаваемые сообщения могут
искажаться в процессе межличностного
общения или прохождения по
каналам связи. Во-вторых, могут
возникать информационные перегрузки,
которые подавляют восприятие
и мышление руководителей, поглощенных
переработкой больших потоков
информации. И в-третьих, организация
может иметь запутанную и громоздкую
структуру, которая усложняет
пути прохождения информации
и повышает вероятность ее
искажения.
Оценка результатов — заключительная
фаза второго этапа контроля.
Она состоит в том, что ЛПР
сравнивает между собой фактические
и требуемые результаты решения
с учетом масштаба допустимых
отклонений и выносит суждение
о том, достигнута цель принятия
решения или нет. При этом
ЛПР анализирует реальные значения
показателей и в случае их
серьезного отклонения от стандартов
принимает решение о выполнении
корректирующих действий.
3. Выполнение действий. После оценки
результатов ЛПР может выбрать
одну из трех линий поведения:
а) ничего не предпринимать.
Если сравнение фактических и
требуемых результатов говорит
о том, что цель принятия
решения достигнута, то в этом
случае лучше всего не предпринимать
никаких дополнительных действий
и «запомнить» положительный
опыт решения подобных задач
для будущего;
б) устранить отклонения. Если
отклонения от желаемых результатов
становятся недопустимо высокими,
то ЛПР обязано понять причины
этого явления и принять необходимые
решения, чтобы вернуться к
правильному курсу действий. При
устранении отклонений по данным
текущего контроля ЛПР выполняет
корректирующие действия непосредственно
в ходе реализации решения.
Если серьезные отклонения от
цели выявлены после заключительного
контроля, то в этом случае
требуется анализ новой проблемной
ситуации и повторение всего
процесса принятия решения;
в) пересмотреть стандарты. Действительная
причина несовпадения фактических
и требуемых результатов может
заключаться и в том, что
ЛПР сформулировало нереалистичную
цель принятия решения. Завышенные
требования к качеству решений
делают напрасными все усилия
людей, участвующих в решении
проблемы, и снижают их мотивацию.
С другой стороны, легкость
достижения поставленной цели
может быть следствием того, что
ЛПР установило слишком «мягкие»
критерии выбора. Поэтому контрольная
информация может указывать на
необходимость корректировки не
только самих решений, но и
требований, предъявляемых к их
качеству, причем, как в сторону
повышения, так и в сторону
понижения.
Заключение
Управление
системой любого социального порядка
представляет собой последовательный
и непрерывный процесс подготовки,
выработки и реализации решений.
Оперативностью и качественностью
процесса принятия решения определяется
и его результат - управленческое
решение, от оптимальности которого
зависит эффективность функционирования
и развития управляемой системы
того или иного уровня социальной
организации.
Управленческие
решения представляют собой особый
класс решений, прерогатива принятия
которых принадлежит исключительно
руководителям или органам управления.
Под органами управления понимаются «организации
и их подразделения, обладающие правом
принимать управленческие решения в пределах
их компетенции и следить за исполнением
принятых решений». Действительно, с различного
рода решениями приходится сталкиваться
во всех сферах человеческой деятельности.
Их принимают конструкторы, инженеры,
педагоги, экономисты, судьи, исследователи
и т.д., но к управленческим решениям они
не относятся. Это соответственно конструкторские,
инженерные, педагогические, экономические,
судебные и исследовательские решения,
субъектами принятия которых выступают
соответствующие специалисты, а объектами
их воздействия являются какие-то материальные
образования или люди, но не как подчиненные,
а как участники соответствующих процессов
- педагогического, судебного и т.д4.