Разработка управленческого решения по повышению производительности труда специалистов

 

     Мы  выяснили, что необходимо применять основной элемент стимулирования – заработную плату  и денежные выплаты.

     1.Премиальные схемы выплат

     Премирование  труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

     Премирование  из выручки предусматривает, что  специалист или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

     Премирование  из дохода позволяет увязать получение  вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

     Премирование  из прибыли предусматривает, что  специалист или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия.

     Переменная  часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения.

     Системы сдельной оплаты

     Сдельная  оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции, услуг) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу услуг, готовой продукции.

     Сдельно-премиальная  система предусматривает наряду с получением основной заработной платы  по сдельному наряду за выполненный  объем работ и согласно действующим  расценкам получение премии за обусловленный  конечный результат (сроки или качество работ).

     2. Система обратной связи

     Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов  работы отзывается об их качестве, а  также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на специалиста во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в  процесс изготовления проверок на качество. Это позволит специалисту немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  специалисты узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.  Специалист не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Другая  крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и специалист не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной подробной осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует специалиста. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если специалист выяснит эти вопросы сам.

     Программа “Говори!”

     В рамках этой программы каждый сотрудник  может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в  срок до 10 дней. Благодаря анонимности  канал очень популярен, и эти  жалобы встречают самое серьезное  отношение со стороны руководства.

     Программа открытых дверей

     Эта программа предусматривает, что  любой сотрудник может лично  обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий  его ответ. Она предназначена  для предотвращения злоупотребления  руководящей властью.

     Несмотря  на то, что данная программа предоставляет  специалисту большие возможности, чем программа “Говори!”, она  менее популярна. Это связано  с тем, что в ней отсутствует  анонимность. Боязнь повредить карьере  останавливает специалиста, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

     Опросы  общественного мнения

     Среди каналов обратной связи самое  важное место по праву принадлежит  опросам общественного мнения. Периодичность  опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

     Анкета, используемая в опросах очень  объемная. Вопросы охватывают самые  разные стороны жизни компании - от оценки кадровой политики и дел  фирмы в целом до зарплаты и  условий труда на рабочем месте.

     По  результатам нескольких таких опросов  прослеживаются определенные тенденции, засчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

     Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед  подчиненными. Опрос - главный способ предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. 

     Рассмотрим  теперь информационное обеспечение  проектных решений. 

     Таблица 5

     Информационное  обеспечение проектных  решений

Входная информация	Промежуточная информация	Выходная информация
1. Распоряжение  директора о поиске кандидат  ан должность психолога	1. Утверждение кандидата  на должность психолога	1. Распоряжение директора  о повышении мотивации сотрудников
2. Распоряжение  директора об улучшении работы  кадровой службы	2. Информация о  персонале	3. Должностная схема о способах повышения мотивации
	3. Документы о расчете премий бухгалтерией	4. Бланк в рамках  программы «Общественное мнение»
	4. Документы о сдельной заработной плате	5. Договора сотрудников  по сдельной оплате труда
		6. Распоряжение директора о внедрении программы «Открытые двери»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рассмотрим  и оценим риски разработанных проектных решений

Таблица 6

Таблица рисков

№	Риски	Вероятность наступления  в %	Вероятность ущерба в руб.	Мероприятия и компенсации  для снижения рисков
1.	Нет финансов для  стимулирования	14,5	25 000 (на 10 премий)	Увеличение прибыли, оценка рисков и минимальные потери. Компенсация: кредит, продажа имущества.
2.	Неграмотный психолог	8	1 000	Тщательный поиск  и отбор сотрудника, хорошая работа кадровой службы. Смена сотрудника.
3.	Не правильная характеристика специалиста (т.е. может ему интересен моральный стимул, а не финансовый)	12,2	2 500 (на одного специалиста)	Хороша работа психолога  и кадрового специалиста. Новая проверка и оценка характеристики специалиста. Компенсация: вычет  из зарплаты психолога
4.	Не правильное оформление заработной платы в бухгалтерии	3,5	-	Новое оформление документов Компенсация: Штраф 100
5.	Плохая работа кадровой службы	6,8	50 000 (потеря прибыли)	Улучшение работы кадровой службы.
6.	Не работает система  обратной связи в организации  вообще	9,5	-	Улучшение обратной связи. Проверка коммуникаций на всех уровнях.
7.	Не верная интерпретация результатов программы «Говори», «Открытых дверей», «Опросы общественного мнения»	8	-	Проверка результатов  методом экспертных оценок, а не одним человеком
8.	Не выполнение способов мотивации на местах	10,5	2 500	Пересмотр программы  внедрения способов мотивации
9.	Сопротивление разработанному управленческому решению менеджеров высшего и среднего звена	11	34 000	Разъяснительная работа с специалистами. Устранение  преград  к внедрению
10.	Сопротивление разработанному управленческому решению персонала	16	34 000	Разъяснительная работа с специалистами Устранение  преград  к внедрению
ИТОГО		100%

 

4. Расчетная часть 

     Необходим ввести:

• вид способа мотивации i=1,8
• подвид способа мотивации  j=1,5
• признаки, которыми должен обладать способ мотивации f=1,5
• стоимость   способа мотивации s= 25 000  (sÎf)
• показатель   i–го вида, j-го  подвида   способа мотивации f–го  признака:

     Pij1 = 0,85             Pij4 = 0,7                    Pij6 = 0,6

     Pij2 = 0,8               Pij5 = 0,65                  Pij7 = 0,55

     Pij3 = 0,75  

• оценки  i–го вида,  j-го   подвида способа мотивации f–го  признака

     min Pijfs = 0 ;  max Pijfs = 1

     Расчеты  по выбору наиболее эффективных методов  мотивации представлены в таблице 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 7

     Расчет  выбора наиболее эффективных  способов мотивации

Критерии    Средства	Финансовые  затраты	Минимальные психологические затраты	Эффективность внедрения	Длитель-ность существо-вания нововве-дения	Отраже-ние на психоло-гическом климате	Высо-кая широ-та охвата	Пол-нота воздействия	Итого
Показатель критерия	0,85	0,8	0,75	0,7	0,65	0,6	0,55
Нормативная мотивация
Убеждение сотрудников	0	1	0	0	0	0	0	0,8
Информирование	0	1	0	0	0	0	0	0,8
Психологические воздействие (с помощью харизмы)	0	1	1	1	0	0	0	2,25
Принудительная  мотивация
Приказ	0	1	1	1	1	0	0	2,9
Угрозы увольнения	0	1	0	0	1	0	0	1,45
Материальные  угрозы	0	1	1	0	1	0	0	2,2
Стимулирование
Премиальные схемы выплат	1	0	1	1	0	1	1	3,45
Системы сдельной оплаты, проценты	1	0	1	1	0	1	1	3,5
Доля  в компании	0	0	0	1	0	0	1	1,25
Система аттестаций и собеседований
САС	1	0	1	1	1	1	1	4,1
Система обратной связи
Программа “Говори!”	1	0	1	0	1	1	1	3,4
Программа открытых дверей	0	1	1	1	0	1	1	3,4
Программа собеседования “через голову” руководства	0	0	1	0	0	1	1	1,9
Опросы общественного  мнения	1	0	1	1	0	1	1	3,5