Разработка стратегии предприятия

e="text-align:justify">  

Таким образом, рынок красоты  находится сегодня на стадии роста, характеризуется неструктурированной  конкуренцией и имеет большой  потенциал развития. Об этом говорит и тот факт, что по некоторым оценкам, в настоящее время только 20% россиян периодически посещают салоны красоты. Любопытная цифра – в Италии работает 110 тысяч салонов, в связи с чем недавно там вышел Закон, запрещающий открывать их ближе, чем в 200 м друг от друга.

Матрица возможностей

		Степень влияния возможности
		Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования  возможности	Высокая	4. Возможность расширения  клиентуры за счет расширения  спектра услуг
	Средняя		2. Возможность получения  инвестиций на развитие предприятия.
	Низкая	3. Возможность резко повысить  качество оказываемых услуг за  счет привлечения высококлассных  специалистов.

 

Матрица угроз

		Степень влияния угроз (последствия)
		Разрушение	Критическое состояние	«Тяжелое» состояние	«Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз	Высокая
	Средняя		3 Отказ владельцев арендуемых  помещений в продлении договора  аренды.	2 Высокая конкуренция  в данной области деятельности.
	Низкая		1 Возможность на законодательном  уровне ограничить деятельность салонов красоты.		4 Отказ банков в выдаче  кредитов на развитие предприятия.

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАРОДЕЙКА»

3.1. Определение и конкретизация целей инновационных изменений

 

Начальные стратегические цели:

• Повышение стабильности и рост бизнеса;
• Увеличение числа клиентов;
• Повышение качества обслуживания клиентов;
• Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды.

Тактические цели:

• Приобретение и введение в работу комплекса лазерной, магнитной, крио терапии;
• Провести инвентаризацию и приобрести комплекты нового оборудования;
• .Проводить обратную связь с клиентами;
• Внедрение культуры (идеологии) сервиса;
• Провести стандартизацию сервисных процессов.

В случае успешного реализации изменении:

• Расширить используемые площади за счет заключения долгосрочной аренды смежных помещений;
• Провести набор и отбор новых сотрудников;
• Вывести уровень качества услуг на первоначальный уровень.

Конечные цели:

- Реконструкция предприятия  (цели, производственные мощности, структура);

- Освоение рынка косметологических услуг города-курорта Анапа;

- Создание имиджа предприятия, как организации с высокопрофессиональным уровнем подхода к косметологическим услугам;

- Получение прибыли.

Задачи проекта:

- Организация эффективной структуры управления предприятием.

- Оптимизация структуры затрат.

- Эффективное использование собственного и заемного капитала.

- Разработка маркетинговой стратегии.

3.2. Обоснование  и выбор стратегии проведение  изменений

 

Анализируя рынок на котором работает ООО «Чародейка» и место в нем, которое занимает эта же организация, проводя идентификацию фирмы, можно сделать вывод – инновационное поведение организации можно отнести к коммутантному, т.е. поведение «мыши». Этот вывод хорошо характеризуется и вписывается в таблицу характеристик предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

 

Таблица 4 - Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметр	Тип поведения «коммутанты» «мыши»
Уровень конкуренции	Высокий	На рынке представлено 32 предприятия реализующих услуги в сфере красоты, расположенных в разных частях города, что в определенной степени локализует круг потребителей.
Новизна отрасли	Зрелая	Развитие частного бизнеса в данном виде деятельности с начала 90х г.можно сделать вывод о зрелости данной отрасли.
Обслуживаемые потребности	Локальные	Бизнес, которым занимается фирма, является в принципе обычным, но масштабы его строго локальны. Индивидуальный подход к каждому клиенту является сильной стороной предприятия.
Размер компании	Мелкая	Как по численности сотрудников, так и по занимаемой площади к  количеству обслуживаемых клиентов предприятие можно отнести к мелким.
Устойчивость компании	Низкая	Учитывая размер компании, а также количество и качество сотрудников, на которых держится клиентская база, можно сделать вывод о низкой устойчивости. Уход одного или двух ценных сотрудников может резко подорвать качество выполняемых работ, и как следствие, привести к оттоку клиентов.
Расходы на НИОКР	Низкие	Как таковых расходов на НИОКР у предприятия нет
Динамизм развития	Средний	За 5 лет предприятие из обычной парикмахерской стало настоящим  салоном красоты второго уровня
Издержки	Низкие	Издержки на основное производство сведены к минимуму
Качество продукции	Выше среднего	Именно за данный показатель качества у предприятия сформирован  определенный круг клиентов, что благоприятно сказывается на показателях фирмы.
Ассортимент	широкий	Ассортимент услуг предприятия  достаточно широк от парикмахерских услуг до косметологических, солярий
Тип НИОКР	Отсутствует (приспособительный)
Сбытовая сеть	Отсутствует	Учитывая специфику производства – сеть отсутствует.
Реклама	Ниже среднего	Информацию об оказываемых  услугах можно получить от клиентов фирмы, или же непосредственно находясь у месторасположения предприятия  по вывеске с наименованием и  временем работы. Реклама дается в газетах и по радио

 

Анализируя матрицу Игоря  Ансоффа и сопоставляя ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно – стратегию глубокого проникновения на рынок (позиция 3). Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет сферы медико-косметологических услуг, совершенствование технологий обслуживания клиентов, увеличение рекламы, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.

Базовая стратегия будет  заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.

 

Продукты	Старые (традиционные)	Новые
Рынки (сегменты рынка)
Старые (традиционные)	3	1
Новые	2	4

3.3 Планирование  процесса инновационных изменений

 

График осуществления  инновационного изменения будет  являться наглядным руководством к  действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен  на рисунке 6.

Рисунок 6 - График осуществления инновационного изменения

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ предложений  рынка. Заказ, приобретение. Пополнение базы и необходимого оборудования.

2. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде  объявлений в газетах: «Ваша Удача», «Черноморка»; на телевизионных каналах: «Анапа-регион», «39 канал».

3. Оказание услуг по  профилю работы компании. Параллельно  проводится анализ результатов  введенных изменений, динамики  изменения клиентуры, качества  проведения работ, определяется  момент возможного расширения  фирмы. Одновременно производится  концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

4. Начало анализа по  предложениям косметологического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

5а. В случае недостатка  собственных средств, анализ предложений  рынка кредитования, выбор оптимального  варианта кредита. Заключение  кредитного договора. Получение  необходимых средств.

6.(6а) Заказ необходимого  косметологического оборудования, подготовка мест установки. Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на должность косметологов. Получение, монтирование и наладка оборудования.

7. Подача в рекламных объявлений о расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами по возможности распространения информации.

8. Оказание услуг с  использованием косметологического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем организации новых мест по обслуживанию клиентов.

Первоначально руководство  предприятия вступает в переговоры с арендодателями о возможностях расширения арендуемых площадей (увеличение до двух мест обслуживания). Заключается  новый договор аренды.

В случае неудачи в переговорах  подбирается другое соответствующее  помещение в другой части района, города. Заключается договор аренды.

10. Изменение организационно-штатной  структуры предприятия. Производится  набор с испытательным сроком  четырех медиков-косметологов. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

11. Подготовка вновь арендуемых  помещений, выбор, заказ необходимого  оборудования, получение, монтирование  и наладка на новых производственных  площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а – получение кредита.

12. Работа расширенного  предприятия. Доведение качества  обслуживания до первоначальной  отметки. Анализ результатов нововведения.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

Основные факторы, вызывающие необходимость осуществления инновационных  процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных  технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и  изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры  спроса и возникновению новых  рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и  труда. Таким образом, инновации  представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные  необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней  среды.

Объектом исследования является ООО «Чародейка» - салон красоты, расположенный в городе-курорте Анапа. ООО «Чародейка» предлагает услуги по следующим направлениям: парикмахерские услуги; маникюр (педикюр), косметология; солярий.

В рамках исследования был  проведен анализ маркетинговой деятельности ООО «Чародейка» на основе концепции 7Р, в лучшей степени характеризующей деятельность предприятия сферы услуг, к которым относится ООО «Чародейка».

Финансовое состояние  предприятия в целом характеризуется  как положительное. Деятельность предприятия  финансируется преимущественно  за счет собственных средств, что  достигается за счет достаточно высокой, стабильно получаемой прибыли. В  то же время следует отметить, что  предприятие инвестирует прибыль  преимущественно в поддержание  текущей деятельности, обучение сотрудников, но не в расширение доли рынка.

Также был рассмотрен уровень конкуренции  в отрасли Анапы. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги – заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

К наиболее важным характеристикам, по которым организации отрасли  отличаются друг от друга, относятся: профессионализм  персонала; ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование  новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая  политика.

Очевидно, что конкурентная позиция  рассматриваемого предприятия по сравнению  с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального  превосходства, отсутствием сравнительных  выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.