Разработка стратегии маркетинга в ОАО «Россельхозбанк»

     Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят банки, обладающие значительными ресурсами. Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных банковских продуктов, обновляемых за счет новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий - автоматизированных систем, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации филиальной сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

     Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупный банк предпочитает воздержаться от внедрения банковского продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупный банк, располагающий необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое предложение услуги и подавляет фирму-новатора [28, c. 105].

     Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

     Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

     В целях минимизации вероятности возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков. 

     1.3 Эффективность маркетинга в банке 

     Во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

• дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;
• многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;
• каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

     Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

     Начиная заниматься банковским бизнесом, и не только банковским, всегда очень жестко сталкиваешься с вопросами конкуренции. Безусловно, каждая организация, желающая не выпасть из борьбы, разрабатывает собственную политику и технологии для поддержания своей конкурентоспособности. В данной статье мы попытаемся проанализировать эффективность применяемых инструментов для ведения конкурентной борьбы в банковском секторе [Бабаян М. Н. Эффективность инструментов конкурентной борьбы в банковском секторе, 2010].

     Говоря об эффективности инструментов конкурентной борьбы, необходимо сразу заметить: конечной целью применения всех инструментов конкурентной борьбы является минимизация издержек и увеличение прибыли. Исходя из этого, мы разрабатываем абсолютные и относительные показатели, по результатам которых можем судить об эффективности применяемых методов. К абсолютным показателям можно отнести:

• увеличение ресурсной базы банка;
• увеличение объемов кредитования;
• активизация участия банка в различных инвестиционных проектах;
• увеличение численности сотрудников банка, его «географическое» расширение (появление филиалов, доп. офисов, отделений).

     К относительным показателям относятся:

• увеличение стоимости «брэнда» банка;
• «узнавание» банка;
• появление у банка клиентов с известными именами;
• повышение квалификации персонала, производительности труда сотрудников;
• повышение значимости службы маркетинга в банке.

     Теперь остановимся более подробно на каждом показателе. Клиенты являются ключевым параметром существования любого банка. Нет клиентов - нет банка. Проблема привлечения пользователей банковских услуг является наиболее острой и насущной. Вместе с тем, с ростом экономики потребность в банковских услугах - кредитовании, быстрых и точных расчетах - возрастает, что приводит к увеличению количества потребителей банковских услуг. Под увеличением ресурсной базы банка подразумевается общее увеличение числа клиентов банка и, соответственно, его пассивов. Естественно, что, клиенты могут сильно разниться между собой как в смысле оборотов по счетам, так и в наличии этих оборотов вообще. К сожалению, в российской банковской практике широко распространено сотрудничество с так называемыми «регистраторами», что имеет как положительную - увеличение количества обслуживаемых клиентов, - так и отрицательную стороны - большая часть из них могут быть фирмами-однодневками, что влечет за собой излишнюю трату времени на оформление документации и иных операционных расходов, выражающихся в общем увеличении затрат банка. Увеличение же пассивов банка, что может быть достигнуто путем улучшения качества предоставляемых услуг и внедрения новых банковских продуктов, ведет к формированию большего кредитного и инвестиционного портфелей банка.

     В настоящее время существует серьезная проблема «длинных денег» для российских банков. Поясним сказанное. Любой пассив банка обладает срочностью. Чтобы свести к минимуму риск потери ликвидности, банку необходимо вкладывать пассивы в активы соответствующей срочности. Однако, в целом доверие к банковской системе РФ (исключая Сберегательный Банк РФ) находится не на самом высоком уровне, поэтому пассивы у банков, как правило, не превышают двух-трех лет. Поэтому большинство из них, как правило, не предоставляют кредиты сроком дольше года-двух. Однако, при общем повышении пассивной базы, банки могут, при соблюдении нормативов ликвидности и своих внутренних нормативов, размещать часть средств до востребования в долгосрочные кредиты, при необходимости перекрывая их на межбанковском рынке. Таким образом, банк начинает более активно кооперировать с реальным сектором, уходя от спекуляций в сторону способствования росту экономики в целом. Участие банка в инвестиционных проектах означает его участие в совершенно небанковском сегменте, то есть банк напрямую начинает развивать деятельность, связанную с производством. Чем больше у банка инвестиционных проектов, тем более значимым он становится в производственной сфере. Подобная активность зачастую приводит к созданию холдингов или крупных финансово-промышленных групп.

     Увеличение численности сотрудников банка означает только одно - банк начинает укрупняться. В структуре издержек банка расходы, связанные с персоналом, занимают одну из верхних строк, и увеличение его числа напрямую указывает на рост банка, увеличение числа и объема выполняемых им операций, и, в конечном итоге, увеличение прибыли. Как правило, параллельно с этим, банк начинает открывать дополнительные офисы, отделения, начинают региональную экспансию, открываю филиалы, зачастую под особо крупных или VIP-клиентов, тем самым устанавливая с ними партнерские отношения, ведущие к укреплению сотрудничества. Проникновение банка в регионы влечет за собой привлечение дополнительных клиентов, более широкие возможности кредитования и инвестирования, а так же предоставление дополнительных рабочих мест.

     Говоря об относительных показателях, в первую очередь, стоит обратить внимание так называемый «бренд» банка. Бренд - это прежде всего обещание соответствия цены и качества, потребительских и, особенно, символических свойств товара (услуги) ожиданиям потенциальных потребителей. Обещание, позволяющее товару (услуге) занять место - прежде всего в сознании потребителей, а уж затем и на рынке. Стоимость бренда в денежном выражении - та денежная премия, которую держатель бренда получает с покупателей, приверженных бренду и согласных за него платить. Иначе стоимость бренда можно определить как финансовую ценность, вычисленную или определенную для этого бренда отдельно от других активов. Один из самых распространенных методов оценки стоимости бренда предлагает вычислить разницу между ценой услуги, которую потребитель платит за услугу компании, и ценой аналогичной услуги без бренда на рынке, и помножить полученную разницу на объем продаж этого товара данной фирмы. Недостатки этого метода очевидны в товарном производстве - найти аналогичный товар без бренда практически невозможно - во-первых, подавляющее большинство товаров несут на себе марку производителя, а во-вторых, найти два полностью одинаковых товара тоже вряд ли удастся, что более допустимо в отношении банковского продукта. Тем не менее, грубое представление этот метод дать может.

     В качестве небанковского примера можно попробовать рассчитать стоимость упоминавшегося ранее бренда мониторов Sony на территории России: по данным аналитиков, корпорация Sony продала на территории России и СНГ от 36 до 50 тыс. мониторов (официальных данных обнародовано не было).

     Средневзвешенная цена монитора Sony - около 670 долл. Разница в цене между монитором Sony и аналогичным изделием под другой маркой составляет 20%. Таким образом, стоимость брэнда только мониторов Sony на территории России и стран бывшего СНГ составляет от 4,8 до 6,7 млн. долл. Говоря же о примерах из банковской сферы, можно привести в пример «Альфа-банк», обслуживание в котором стоит достаточно дорого 1. Тарифы этого банка таковы, что для мелкого предприятия с небольшими оборотами становится невыгодно обслуживание в нем - слишком высока цена. В то же время для крупного предприятия с большими оборотами тарифы являются оптимальными - ему предоставляется ряд льгот, скидок и т.д. Рискну предположить, что найдется немало фирм, желающих обслуживаться на высоком уровне и в банке с таким именем, не имея на то необходимых возможностей. То есть, чем большее количество клиентов желает обслуживаться в банке за счет его бренда, тем более он ценен и дорогостоящ. Постоянное анкетирование клиентов позволяет составить достаточно целостное представление о структуре мотивов, побудивших их обратиться в тот или иной банк.

     Непосредственно отсюда и можно выявить «узнаваемость» банка, то есть насколько имя банка на слуху и какие, если это имеет место быть, с ним связаны ассоциации. Автору данной работы, когда несколько лет назад он начинал работать в небольшой банковской организации, нередко, отвечая на вопрос знакомых о месте занятости, приходилось рассказывать, что банк из себя представляет. В настоящий момент, благодаря активной рекламной и PR-компаниям, проводимыми банком и о чем будет сказано ниже, имя банка стало гораздо более узнаваемым, судя по результатам анкетирования. Чем более на слуху имя банка, тем более он популярен. Это может повести к появлению среди клиентов банка крупных и известных предприятий, что придаст банку дополнительное конкурентное преимущество и укрепит его репутацию как надежного и стабильного банка. Помимо этого, появление крупного клиента автоматически означает увеличение ресурсной базы банка. Однако, появление крупного клиента может быть как и следствием развития банка, так и его причиной. Крупные и известные предприятия нефтяной, газовой или любой иной отрасли, становясь клиентами банка, ранее не известного, способствуют его продвижению на рынке, усиливая степень его привлекательности. Причины же, по которым данное предприятие пожелало обслуживаться в таком банке, могут быть самыми различными - от предоставления ему услуг и сервиса именно так, как необходимо данному предприятию (сюда можно отнести и цену за услугу, но зачастую крупной фирме важны в первую очередь качественные характеристики) до фактора знакомства среди руководства организаций.

     Служба маркетинга или маркетинговый отдел существует далеко не в каждом банке. На самом же деле, банковский маркетинг представляет собой важнейшую составляющую системы управления банком, задачей которой является учет и изучение процессов происходящих на финансовом рынке, как в целом, так и в отдельных его сегментах, в целях принятия соответствующих банковских решений. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и, в конечном итоге, увеличение прибыли. Специфические особенности банковского маркетинга объясняются характерными чертами банковского продукта - абстрактностью, денежной формой выражения, договорным характером выражения с покупателями, протяженностью во времени использования банковского продукта и услуги. Указанные особенности усложняют постановку маркетинговой работы в банках, в то же время, высокий уровень автоматизации банковской деятельности на современном этапе служит главной предпосылкой для внедрения новых приемов и методов маркетинга.