Разработка стратегических альтернатив для сети пиццерий «Тобаско».

     Окончательная формулировка миссии сети пиццерий «Тобаско» формулируется как «Наша цель – это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

     Миссия  образует фундамент для установления общей цели предприятия ресторанно - гостиничного бизнеса. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети пиццерий «Тобаско» приведены в таблице 1Приложение А. 

     2.2 Выбор типа стратегических  альтернатив

     Под стратегической программой развития сети пиццерий «Тобаско» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.

     Успешность  предприятия на рынке, достаточная  доходность и популярность у клиентов пиццерии позволяют пиццерии «Тобаско» использовать стратегию роста как основное направление развития.

     Формирование  стратегической программы развития предприятия предлагается проводить  с использованием группы критериев (Таблица 2) учитывающих общие принципы определения вариантов стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления. 

Таблица 2- Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Тобаско»

       

     Степень консерватизма / агрессивности стратегических действий определяется на основе классификации стратегий на стратегии постепенного совершенствования, связанные с улучшением какого-либо элемента текущей стратегии предприятия сферы гостеприимства, стратегии обновления, связанные со значительными вложениями капитала в развитие бизнеса компании и инновационные стратегии связанные с предложением нового продукта на рынке услуг гостеприимства.

     Показатель  степени удовлетворения стратегии  требованиям микросреды определяется как степень удовлетворения потребности  клиента в ресторанно-гостиничных  услугах, показателя степени согласования стратегии предприятия с интересами контрагентов, а также показателя степени усиления конкурентной позиции предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке.

     Степень удовлетворения реализуемой стратегии  внутренним целям предприятия характеризуется  финансовым состоянием предприятия. 

2.3 Формулировка стратегической альтернативы для организации

     Основные  перспективы развития ресторана  связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых  обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

     Потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания составляет примерно $10 млрд. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. На сегодняшний день объем российского рынка кейтеринга составляет более $ 260 млн. По прогнозам экспертов на 2012 год этот показатель достигнет порядка $270–290 млн.

     Современный офисный работник обладает крайне малым  количеством свободного времени, чтобы  ходить в места общественного  питания в течение дня. В целом, только порядка 15% сотрудников калининградских офисов едят на работе блюда, приготовленные дома. Оставшиеся 85% – потенциальные клиенты кейтеринговых фирм. С ростом количества компаний в Калининграде увеличивается и количество потенциальных клиентов кейтеринговых компаний.

     Среди основных тенденций  рынка следует  выделить следующие:

1. Умеренные темпы роста рынка с последующей стабилизацией
2. В течение ближайших 2 лет стабилизация будет характеризоваться четким разделением труда между игроками и выделением компаний-лидеров в каждом сегменте
3. Развитие новых, перспективных ниш (спортивный кейтеринг, авиаобслуживание и т.д.)
4. Жесткая конкурентная борьба, в которой выигрывают те игроки рынка, которые совершенствуют возможности своего бизнеса за счет оригинальных концепций и имеют эксклюзивные права на площадки для проведения мероприятий
5. Увеличение бюджета частных заказов на проведения мероприятий
6. Изменение характера потребительских предпочтений

     Кейтеринговые компании ориентируются на тенденции  спроса, развивая отличные от конкурентов  концепции. Проведение выездных мероприятий  стало частью корпоративной культуры. Потребительские притязания клиентов растут, и становится неинтересным традиционный отдых в ресторане.

     - Повышается спрос на качество организации питания, обслуживание.

     - По мнению экспертов, кейтеринговый бизнес с каждым годом становится все жестче, поэтому менеджмент предприятия передается в руки профессиональных подрядчиков

     - Негативной тенденцией считается присутствие на рынке значительного числа непрофессиональных компаний, из-за которых кейтеринг начинает позиционироваться как плохая и дешевая услуга

     - В последнее время выросло число людей, придерживающихся принципов здорового питания. Для них операторы кейтеринга создают ассортимент диетических блюд.

     - Еще одна новая тенденция рынка кейтеринга – организация корпоративных кафе и столовых по принципу free flow. Этот формат предполагает вынос отдельных станций раздачи блюд в зал.

     Для повышения своей доли на рынке  «Максима-Пицца» должно шире развивать  перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг. 
 

     Заключение

     Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. При формулировании стратегических альтернатив необходимо анализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Поскольку при анализе внешней среды возникают различные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать несколькими альтернативными стратегиями своего развития. Для детального анализа отбирают две-три альтернативы. На выбор стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор.

     Пиццерия  «Тобаско» открылась в 2006 г. Миссия сети пиццерий Тобаско» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания. Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания. Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития. Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга. Для повышения своей доли на рынке «Максима-Пицца» должно шире развивать перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг. 

Список  использованной литературы.

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008.
4. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
5. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес. - 2007. - №43
6. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах - основа успешного бизнеса / Из материалов конференции "Менеджмент сегодня". М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.
7. Яковлев Г. Экономика гостиничного хозяйства. М., 2006.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

     Таблица 1 - Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети пиццерий «Тобаско».