Разработка стратегических альтернатив для сети пиццерий «Тобаско».

     Введение

     Стратегическое  управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено  можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и  стратегических целей, анализ внешней  и внутренней среды, определение  стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

     Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей  определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может  выработать или скорректировать  стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

     Все вышесказанное обусловливает актуальность темы контрольной работы.

     Целью настоящей работы является разработка стратегических альтернатив для  сети пиццерий «Тобаско». Объектом исследования являются особенности формирования стратегических альтернатив; предметом исследования является формирование стратегических альтернатив на примере «Тобаско». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- проанализированы основные типы стратегических альтернатив;

- разработаны стратегические альтернативы сети пиццерий «Тобаско»

     Таким образом, объектом исследования является сеть пиццерий «Тобаско», предметом – стратегия организации. 
 
 
 
 

     ГЛАВА I. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА.

     1.1 Стратегические альтернативы

       «Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

     На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать  возможно большее число альтернативных стратегий.

     На  втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

     На  третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии¹.

     Стратегические  альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. 
 
 
 

     1.2 Типы стратегических альтернатив

     Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

     ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Это стратегия, которой следуют  большинство организаций. Для нее  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация удовлетворена в  основном своим положением. Организации  следуют этим путем потому, что  он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна  в прошлом, придерживаясь стратегии  ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

     РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично  развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить  за счет расширения ассортимента товаров  и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций).

     СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей  снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии  сокращения возможны несколько вариантов:

     1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов).

     2. Отсечение лишнего (отделение  некоторых подразделений и видов  деятельности).

     3. Сокращение и переориентация (сокращение  части деятельности).

     Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации  продолжают ухудшатся, при экономическом  спаде или для спасения организации.

     СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение  любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях². 

     1.3 Процесс разработки стратегических альтернатив

     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена  должны иметь четкую, разделяемую  всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы³:

     РИСК. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

     ЗНАНИЕ  ПРОШЛЫХ СТРАТЕГИЙ. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

     РЕАКЦИЯ НА ВЛАДЕЛЬЦЕВ. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

     ФАКТОР  ВРЕМЕНИ. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

     Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. 

     1.4 Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегического выбора

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы:

     - Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

     В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции  со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

     - Состояние внешнего окружения.

     Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

     - Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

     - Уровень риска.

     Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию  к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

     - Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

     Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся  новых возможностей. Слабые стороны  требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно  конкурировать с другими организациями.

     - Опыт реализации прошлых стратегий.

     Этот  фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер.

     - Фактор времени.

     Даже  самая прекрасная стратегия, новая  технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут  заявлены на рынок не вовремя. А это  может привести организацию к  большим потерям или даже к  банкротству.

     Многофакторность  выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный выбор⁴.

     Формирование  стратегии фирмы является одним  из ключевых методических вопросов стратегического  менеджмента.

     Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

     1) определение стратегии поведения  фирмы на рынке,

     2) определение стратегии охвата  рынка,

     3) выбор целевого сегмента рынка;

     4) формирование стратегии разработок  новых товаров,

     5) выбор ресурсной стратегии;

     6) выбор стратегии ценообразования;

     7) выбор методов и способов распространения  товаров;

     8) формирование стратегии стимулирования  сбыта товаров;

     9) формирование стратегии рекламы  товара;

     10) формирование стратегии роста  фирмы.

     При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы  фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного  маркетинга); этап жизненного цикла  товара (при выходе на рынок с  новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного  или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям  с одинаковыми вкусами уместно  предлагать стратегию недифференцированного  маркетинга); маркетинговые стратегии  конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА II. Разработка стратегических альтернатив для сети ПИЦЦЕРИЙ «ТОБАСКО»

     2.1 Стратегические цели  организации

     Сеть  пиццерий «Табаско» открылась в 2006 году и очень быстро завоевала  популярность у калининградцев.

     Миссия  сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется  следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле  обслуживания.

     Цель  – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

     Качество  – неотъемлемая часть продукции.