Разработка предложений по усовершенствованию системы управления себестоимостью

3.1 Оптимизация производственной структуры

 

Производственная  структура ОАО «СтанкоГомель» представлена на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Производственная структура ОАО «СтанкоГомель»

 

Производственная  структура, как общая структура  ОАО «СтанкоГомель» носит линейно-функциональный характер. Каждый цех специализируется на выполнении определенных функций в общем процессе производства продукции.

Эффективность производства, выпуск качественной продукции обеспечивается не только рациональной организацией выполнения технологических операций, но и уровнем технического обслуживания производства.

Данная организационная  структура является оптимальным  вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации.

При такой организационной  структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся  ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и  т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного  и функционального отделов имеют  право на совместное принятие решений  для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации  в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы  все функциональные службы вносили  свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. 

К достоинствам данной системы  управления относятся: высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении  задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий  уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ  и рынков.

Практика показывает, что  на формирование уровней организационной  структуры оказывают влияние  такие факторы, как масштабы и  вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы  и др.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение  представляется как результат управленческой деятельности.

В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. В нашей организации используется групповой подход к принятию управленческих решений, т.к. этот подход защищает главных  менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Главное преимущество данного подхода  состоит в том, что ответственность  и власть передаются работникам более  низких уровней управления, что увеличивает  эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает  их интересы.

Процесс принятия решений сложен и  многосторонен.

Для нашей организации подходит коллективный метод принятия решения, т.к. он более демократичен, позволяет  рассмотреть управленческое решение  с разных точек зрения, что приведет к лучшему результату и сплотить коллектив в одно целое.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод  коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или  «мозговая атака» (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

Организация выполнения решений –  это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины  этих отклонений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые  отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. В ОАО «СтанкоГомель» функцию контроля выполняет непосредственно сам директор.

Менеджеров  делят на три категории:

1. Руководители низшего звена  (операционные руководители). Самая  многочисленная категория. Они  осуществляют контроль за выполнением  производственных заданий. Работа  руководителя низшего звена является  самой разнообразной, характеризуется  частыми переходами от одного  вида деятельности к другому. 

2. Руководители среднего звена.  Они контролируют работу руководителей  низшего звена и передают обработанную  информацию для руководителей  высшего звена.  На руководителей  среднего звена ложится существенно  большая доля ответственности.  В данном случае руководителем  среднего звена является заместитель  директора.

3. Руководители высшего звена.  Самая малочисленная категория.  Они отвечают за разработку  и реализацию стратегии организации,  за принятие особо важных для  нее решений. Работа руководителя  высшего звена является весьма  ответственной, так как фронт  работы большой, а темп деятельности  напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать  управленческие решения.  В ОАО «СтанкоГомель» руководителем высшего звена является директор. Импользуется индивидуальный метод принятия решений.

В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду, что большая часть решений  в организации принимается в  высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой  менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались  высшим звеном управления.

В целях совершенствования при групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня должен привлекать служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, будет делегировать полномочия (передавать ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Главное преимущество данного подхода  состоит в том, что ответственность  и власть передаются работникам более  низких уровней управления, что увеличивает  эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает  их интересы.

3.2 Техническое перевооружение производства

 

Для снижения издержек производства и повышения конкурентных преимуществ  на предприятии предлагается внедрить роботизированный конвейер.

Управление роботом может осуществляться как человеком-оператором, так и  системой управления промышленным предприятием (ERP-системой), согласующими действия робота с готовностью заготовок и  станков с числовым программным  управлением к выполнению технологических  операций.

Достоинства использования промышленного  робота:

– достаточно быстрая окупаемость;

– исключение влияния человеческого  фактора на конвейерных производствах, а также при проведении монотонных работ, требующих высокой точности;

– повышение точности выполнения технологических операций и, как  следствие, улучшение качества;

– возможность использования технологического оборудования в три смены, 365 дней в году;

– рациональность использования производственных помещений;

– исключение воздействия вредных  факторов на персонал на производствах  с повышенной опасностью.

Задачу внедрения в производство промышленных роботов и создаваемых  на их базе роботизированных технологических  комплексов (РТК) решают специализированные компании – системные интеграторы.

Невзирая на высокую стоимость, а цена промышленного робота может  составлять от 30 до 70 тыс. евро, он окупается  примерно за 2 – 3 года.

В ОАО «СтанкоГомель» предлагается внедрить в производство в роботизированный конвейер – автоматическую линию токарной обработки металлических изделий с применением роботов точечной и аргонно-дуговой сварки.

Автоматическая линия состоит  из семи станков (фрезерно-центровального, токарных гидрокопировальных и токарных с ЧПУ) и обслуживается семью  промышленными роботами моделей  МПМ40.М01П, МПМ40.М02П и МПМ40.М03 и  двумя роботами сварщиками.

Промышленные роботы, входящие в  состав автоматической линии обеспечивают:

ПР МПМ40.М01П – автоматический съем детали с палеты транспортера, загрузку-выгрузку детали на фрезерно-центровальный  станок, возврат обработанной детали на палету транспортера;

ПР МПМ40.М02П – автоматический съем детали с палеты транспортера, загрузку-выгрузку детали на токарный гидро-копировальный станок, возврат  обработанной детали на палету транспортера;

ПР МПМ40.М03 – автоматический съем детали с палеты транспортера, загрузку-выгрузку детали на токарный станок с ЧПУ  мод. 1740РФ3, возврат обработанной детали на палету транспортера. Производительность линии – 160 деталей в смену, вес  заготовки – 45 кг.

Сварочный роботизированный комплекс оснащен системой корректировки  траектории во время сварки, что  позволяет сделать систему менее  чувствительной к смещениям разделки свариваемых заготовок. Помимо этого  отсутствует необходимость в  зачистке сварных швов после сварки, т.к. в динамическую модель движения робота гораздо проще интегрировать  функцию плавного поджига дуги, что  значительно снижает разбрызгивание в начальный момент сварки. Роботизированные ячейки оснащены системой безопасности, предотвращающей несанкционированное  попадание людей в зону работы. Роботы для дуговой сварки – отличный инструмент автоматизации.

Для оценки эффективности внедрения нового оборудования необходимо рассчитать капитальные и единовременные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

Расчет капитальных затрат.

В капитальные затраты по внедрению  оборудования входят следующие статьи затрат:

– расчет затрат на приобретение оборудования;

– расчет затрат на доставку, установку и пуско-наладку оборудования.

Стоимость оборудования составляет 294 млн. руб.

Затраты на доставку, установку и  пуско-наладку оборудования составляют 10% от стоимости всего оборудования:

294 * 0,1 = 29,4 млн. руб. 

Итого капитальные затраты при внедрении оборудования составят:

294 + 29,4 = 323,4 млн. руб.

Рассчитаем эксплуатационные затраты.

В эксплуатационные затраты по обслуживанию оборудования входят следующие статьи затрат:

– расчет затрат на оплату труда рабочих;

– расчет затрат на электроэнергию;

– расчет амортизационных отчислений;

– расчет затрат на обслуживание оборудования компанией разработчиком.

Расчет затрат на оплату труда операторов.

Затраты на оплату труда рабочих определяем исходя из данных в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда рабочих

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	2
З/п одного работника	з/п	млн. руб.	3,5
Норма доплаты к з/п	Нд	%	20

 

Тогда затраты на оплату труда определим  по следующим формулам:

 

Зот = (з/п + з/п  * Нд) * 12 * Ч,

 

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (3,5 + 3,5 * 0,2) * 12 * 2 = 100,8 млн. руб.

Определим начисления на заработную плату:

– отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %):

Нфсзн = 100,8 * 0,34 = 34,3 млн. руб.;

– отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,9%:

Ндр = 100,8 * 0,9/100 = 0,9 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 34,3 + 0,9 = 35,2 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая  налоги):

Зт = 100,8 + 35,2 = 136,0 млн. руб.

Расчет затрат на электроэнергию.

Произведем расчет затрат на электроэнергию при эксплуатации оборудования. Оборудование будет работать в 2 смены по 8 часов.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

 

Зэл = С * t * Фэ,

 

где   С – стоимость электроэнергии,

t – время работы в день,

Фэ – годовой фонд времени.

Рассчитаем затраты на электроэнергию оборудования:

Зэл = 0,0004872 * 10 * (16 * 252) = 19,6 млн. руб.

Расчет амортизационных отчислений.

Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:

 

За = Кп * На,