Разработка предложений по усовершенствованию системы управления себестоимостью

– амортизация основных средств и нематериальных активов;

– прочие затраты.

Классификация затрат по экономическим  элементам является единой для предприятий  различных форм собственности и  направлений деятельности. Она позволяет  сделать свод затрат на производство, определить их структуру (соотношение  отдельных элементов затрат в  себестоимости продукции), осуществлять контроль за формированием и динамикой  затрат. Анализ поэлементного состава  и структуры затрат на производство дает возможность наметить главные  направления поиска резервов снижения материалоемкости и трудоемкости продукции.

Классификация затрат по экономическим  элементам не позволяет установить направления затрат. Например, она  не показывает, как сформированы расходы  на оплату труда, каково соотношение  в нем заработной платы рабочих, руководящих работников и специалистов, не позволяет определить себестоимость  отдельного вида продукции в многономенклатурном  производстве. Поэтому производят группировку  затрат по калькуляционным статьям.

По калькуляционным статьям затраты группируются исходя из места возникновения и целевого назначения, независимо от однородности их экономического содержания.

Перечень статей калькуляции, их состав и методы отнесения на себестоимость  отдельных видов продукции (работ, услуг) определяются отраслевыми методическими  рекомендациями по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости  продукции (работ, услуг) с учетом характера  и структуры производства.

Однако в основном на предприятиях промышленности применяется следующая  типовая номенклатура калькуляционных  статей затрат: сырье и материалы (за вычетом возвратных отходов); покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперированных предприятий; вспомогательные материалы для технологических целей; топливо и энергия на технологические цели; основная заработная плата основных производственных рабочих; дополнительная заработная плата основных производственных рабочих; отчисления на социальные нужды; расходы на подготовку и освоение производства новых видов продукции; возмещение износа инструментов и приспособлений целевого назначения; расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования; общепроизводственные расходы; общехозяйственные расходы; прочие производственные расходы; расходы на реализацию.

1.2 Управление затратами и себестоимостью продукции

 

Цель управления отдельными затратами и в целом себестоимостью продукции – повышение конкурентоспособности товаров и достижение запланированных финансовых результатов. Функциями управления себестоимостью выступают прогнозирование и планирование затрат, учет, анализ, контроль и их регулирование.

Успешное функционирование и развитие предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от того, как решает предприятие вопросы  снижения себестоимости продукции. Высокая себестоимость продукции  снижает ее конкурентоспособность, прибыль, требует дополнительных затрат оборотного капитала. Если раньше белорусские  товары прорывались на российский рынок  благодаря своей низкой стоимости, то теперь этот фактор постепенно сходит на нет.

Ведь на единицу продукции у  нас расходуется сырья, материалов и трудозатрат в несколько  раз больше, чем в развитых странах. Наряду с улучшением качества продукции  снижение издержек производства и соответственно цен одно из условий повышения  конкурентоспособности предприятия. Все это и заставляет предприятие  постоянно проводить работу по поиску резервов снижения себестоимости продукции  и экономии текущих затрат.

В себестоимости, как в обобщающем экономическом показателе, находят  свое отражение все стороны деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов; уровень  организации производства и труда, степень использования производственных мощностей; экономичность использования  материальных и трудовых ресурсов и  другие условия и факторы, характеризующие  производственно-хозяйственную деятельность.

Поэтому решение проблемы снижения себестоимости продукции непосредственно  связано с повышением эффективности  работы всего предприятия.

Все многообразие факторов, которые  оказывают влияние на себестоимость  продукции, а значит и на текущие  затраты можно условно классифицировать на три категории:

1. Технические, направленных на повышение технического уровня производства: механизация, автоматизация, компьютеризация производства, применение современных технологий, новых видов материалов, совершенствование конструкции изделия.

2. Организационные, организации производства и труда: организация контроллинга и управленческого учета, создание автоматизированных рабочих мест руководящих работников и специалистов, внедрение научной организации труда, расширение зон обслуживания и др.

3. Экономические факторы: совершенствование материального стимулирования персонала, привлечение инвестиций, внедрение прогрессивных норм и нормативов и др.

К внутренним резервам стимулирования снижения себестоимости продукции относятся:

а) повышение эффективности использования  экономических ресурсов, способствующее снижению материалоемкости, трудоемкости и энергоемкости продукции;

б) ликвидация непроизводительных расходов и потерь;

в) повышение квалификации персонала, предупреждение потерь от брака;

г) адаптация бухгалтерского учета  к требованиям системы управления затратами, критериям оценки эффективности  деятельности предприятия.

Обеспечение конкурентоспособности  промышленных производств как главного условия экономического развития страны вызывает необходимость применения новых подходов к управлению затратами [5, с. 76].

Одним из методов эффективного управления затратами является управленческий учет, который представляет собой  комплексную систему сбора, анализа и предоставления информации, необходимой руководителям для принятия оперативных управленческих решений, направленных на повышение прибыльности и обеспечение устойчивого развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Основные направление снижения текущих затрат

 

В управленческом учете используются различные методы учета затрат, которые  зависят от мест возникновения, сфер и функций деятельности предприятия, объектов учета, полноты включения затрат в себестоимость продукции и их управленческой интерпретации.

По местам возникновения затраты  группируются и учитываются в  разрезе производств, цехов, участков, бригад и других структурных подразделений  предприятия, которые формируют  центры финансовой ответственности.

Группировка затрат по сферам и функциям деятельности (снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие) предполагает организацию функционального учета, при котором затраты сначала  определяются в разрезе сфер и  функций деятельности предприятия, и только затем – по объектам калькулирования. Функциональный учет способствует усилению взаимосвязи  и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает более точную информацию о произведенных затратах.

Особенностью управленческого  учета затрат является использование  наряду с традиционными методами калькулирования неполной себестоимости, включающей только прямые (переменные) затраты. При этом косвенные издержки (затраты по управлению и обслуживанию производства) учитываются как затраты  периода и в себестоимость  продукции не включаются.

Это позволяет определить реальный финансовый результат от реализации продукции в виде суммы покрытия (маржинального дохода) и принимать  обоснованные управленческие решения  по объемам ее производства.

1.3 Проблемы снижения себестоимости продукции в условиях трансформационной экономики

 

Сегодня проблема создания адекватной системы планирования на предприятии  одна из самых актуальных особенно если учесть то, что на многих молодых  предприятиях систему планирования необходимо создавать заново.

Не менее остро выступает  и проблема стабильности в планировании. Стабильность планов – это та характеристика, которая позволяет достаточно объективно оценить эффективность всей системы управления на предприятии. Переход к рыночным условиям хозяйствования существенно сместил акценты в организации плановой работы на самом предприятии.

 Во-первых, предприятия, получив  самостоятельность, оказались в  методическом вакууме, без тех  разработок и помощи, которые  обеспечивались им вышестоящими  органами управления в отрасли  при директивном планировании;

 во-вторых, за период после  начала перестройки в составе  плановых отделов сменилось поколение  специалистов, и на смену тем,  кто знал, как планировать, но  мог работать только в условиях  командной экономики, пришли те, кто может работать в условиях рынка, но часто не владеет навыками осуществления плановой работы в этих условиях;

 в-третьих, задачи планирования  на тех предприятиях, которые  не имеют полной загрузки производственных  мощностей, сместились от выполнения  плановых заданий к борьбе  за выживание, и им уже не  до того, чтобы беспокоиться о  стабильности планирования. Для  многих же из тех предприятий,  которые сумели устоять, основная  задача сейчас – удержаться в своей рыночной нише, даже если издержки чрезвычайно высоки;

 в-четвертых, определенному  числу предприятий стало выгодно  перейти в разряд убыточных,  и они, чтобы не платить налоги, всеми силами увеличивают затраты,  не стремясь обосновывать снижение  себестоимости, искать резервы  и т.д.;

 в-пятых, на многих предприятиях  сложилась практика работы без  стратегических планов. Это привело  к тому, что и перспективные  и текущие планы во многом  перестали быть эффективным инструментом  реализации стратегии развития, формируя ситуацию недооценки  стабильности параметров в перспективных  и годовых планах;

 в-шестых, многие менеджеры связывают  неудачи в работе предприятия  со всем чем угодно, но только  не с качеством планирования [1, с. 82].

Стала обыденной практика корректировки  планов по ходу работы, а не серьезная  экономическая проработка возможных  вариантов в предплановый период.

Существует и переоценка методов  современного менеджмента по сравнению  с традиционными, что привело  к изменению структур управления, сокращению состава плановых служб, хотя следует признать, что все  методы и приемы в рамках современного менеджмента на предприятии сводятся к одному – обеспечению выполнения планов.

Оперативные, текущие, долгосрочные планы  и есть те ориентиры в повседневной деятельности менеджеров, ради выполнения которых экономическая наука  разработала столько приемов, выделив  отдельно методы управления финансами, персоналом, инвестициями, издержками и т.д. По сути, задача стабильности планирования, когда работники плановых служб на предприятии достаточно овладели знаниями рыночных механизмов управления, становится одной из центральных  в деятельности экономических служб.

Стабильность в выполнении плана  по себестоимости означает повышение  конкурентоспособности предприятия, поскольку:

– менеджмент предприятия имеет преимущество в стабильности информации об использовании ресурсов и потребности в них;

– реализация продукции осуществляется в соответствии с планируемыми изменениями цен, обеспечивающими плановую рентабельность;

– это отказ от поиска не предусмотренных планом дополнительных источников пополнения оборотных средств, возможность получения запланированной прибыли и, соответственно, собственных финансовых ресурсов для развития;

– это устойчивая информационная база, позволяющая иметь ориентиры для принятия обоснованных и своевременных решений проблем будущего развития и т.п.

В заключение можно отметить, что обеспечение стабильности в планировании себестоимости важно не только для подразделений плановой службы, но и для всего менеджмента предприятия, а также для конструкторских, технологических, снабженческих подразделений, цехов как основы для организации ритмичной работы всей системы управления.

 

2 Анализ системы управления себестоимостью на предприятии ОАО «СтанкоГомель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Первые станки были изготовлены  ОАО «СтанкоГомель» в 1934 году. За время своего существования заводом были изготовлены десятки тысяч станков различного назначения. Станки с маркой завода работают во многих странах мира.

В настоящее время ОАО «СтанкоГомель» является единственным в Республике Беларусь предприятием по выпуску современных вертикальных и горизонтальных обрабатывающих центров.

Наряду с выпуском станков с  ЧПУ в настоящее время завод  является крупнейшим производителем универсальных  консольно-фрезерных станков. Эти  станки завод производит с 1993 года по лицензии немецкой фирмы HECKERT. В ассортименте выпускаемой продукции по-прежнему долбежные станки, правильно-отрезные автоматы и специальные станки.

Благодаря своим преимуществам, постоянному  уровню высокого качества и надежности наши станки пользуются спросом во многих регионах мира: Западной Европе, Северной Америке, России, Прибалтике, Ближнем Востоке, Австралии и  др. До 70% продукции поставляется на экспорт.