Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии предприятия (на примере ООО "Стройлаин")

Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

 

Таблица 1

Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

Наименование аспекта	Содержание аспекта	Предмет анализа
Идеологическая основа	Видение, миссия, цели	Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность	Потребности и доля на рынке Новые отрасли предпринимательства  Потребительская оценка качества	Знание компанией структуры  спроса и способность к его  удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и т.д.)
Внутренняя эффективность	Затраты, капитал, производительность	Эффективность использования  капитала и динамика производительности
Стратегическое управление	Способность наметить курс Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом	Способность повысить энтузиазм  и заинтересованность людей в работе Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения

 

Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна действующая  стратегия;

2) в чем сила и слабость  предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли цены  и издержки предприятия;

4) насколько прочна конкурентная  позиция компании;

5) с какими стратегическими проблемами  сталкивается предприятие?

Для ответов  на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

 

1.2 Классификация стратегий предприятия

 

Декомпозиция  главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.

Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.

Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться  на потребителя, его потребности, специфику  выпускаемой продукции, учитывать  конкурентные преимущества.

Второй уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия  в будущем.

В качестве основных принципов формулировки целей можно  назвать: принцип соответствия, принцип  инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.

Третий уровень - тактические и оперативные (среднесрочные  и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.

Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными  исполнителями, имеют четкие сроки  и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.

Стратегическое  планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического  управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

Стратегическое  управление - это процесс управления изменениями в организации для  постановки и достижения поставленных стратегических целей. [27]

Для того чтобы  выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для составления классификации  стратегий предприятия:

1) по уровню  иерархии и степени декомпозиции;

2) по методам  построения;

3) по степени  реализации;

4) по направленности;

5) по степени  конкретизации;

6) по степени  согласованности;

7) по степени  активности;

8) по глобальности;

9) по принципу  позиционирования компании на  рынке;

10) по позиции  компаний на конкурентном рынке;

11) по степени  риска;

12) по направленности  на объект;

13) по этапам  жизненного цикла;

14) по характеру  развития;

15) по видам  стратегий. [31]

Классификация стратегий по критериям представлена в приложении 2.

1. По уровню  иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень  характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень  фирмы предполагает управление недиверсифицированным  бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной  диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный  уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).

Линейный уровень - это решение текущих или оперативных  задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди  стратегий различных уровней  должно быть согласование и выполняться  принцип иерархичности, т.е. стратегии  верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.

Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать  стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени  реализации. Не все предложенные  стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени  конкретизации. Стратегии следует  подразделить на стратегии с  измеримыми результатами реализации  и стратегии, у которых можно  выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

6. По степени  согласованности. Комплекс стратегий  предприятия условно следует  поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени  активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и  пассивная (защитная, выживания,  оборонительная) стратегии, каждая  из них основывается на адаптации  к микро- и макроокружению. Первая  стратегия направлена на адаптацию  к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

В качестве интервального  варианта можно ввести понятие стратегии  компромисса. Такая стратегия может  использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе  рынка.

8. По глобальности  изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу  позиционирования компании на  рынке. В работе М. Портера  предложены три базовые стратегии,  связанные с позиционированием  компании на рынке: снижение  издержек, дифференциация, фокусирование.

Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий  традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

10. По позиции  компаний на конкурентном рынке  их можно разделить на категории:  лидер, следующий за лидером,  аутсайдер. В соответствии с  позицией на рынке определяют стратегии:

- стратегия  лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;

- стратегия  следования за лидером - предполагает  поведение компании на вторых  местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики  лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.

Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.

11. По степени  риска стратегии. Инновационная  (рисковая) - это стратегия по освоению  новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в  непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная  стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.

К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.