Разработка портфельной стратегии для диверсификации предприят ООО "Тотал Групп"

      Инструментарий: PEST-анализ, методика выявления КФУ, SWOT-анализ, методика выявления отличительных компетенций компании, портфельные методики (БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и т.п.).

      3) Разработка функциональных (исполнительных) стратегий. В рамках каждой бизнес-стратегии (по каждому продукту) разрабатывается свой набор функциональных стратегий. Стандартный набор функциональных стратегий (комплекс маркетинга, маркетинг-микс) состоит из товарной, ценовой, сбытовой стратегий и стратегии продвижения (коммуникационной). Реализация функциональных стратегий позволяет достичь целей данной бизнес-стратегии. Разработка функциональных стратегий – это этап перехода от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений.

      Инструментарий: методики ревизии и корректировки (разработки) соответствующих функциональных направлений деятельности.

      4) Разработка организационно-технических мероприятий. Каждая функциональная стратегия реализуется через организационно-технические мероприятия. Например, если в рамках сбытовой стратегии принята стратегия прямых продаж, фирма отказывается от посредников и выходит на прямые продажи клиентам. Тогда оргтехмероприятиями могут быть: открытие региональных представительств, реорганизация отдела сбыта и т.д.

      5) Разработка планов подразделений. Каждое подразделение получает свой план с набором тех мероприятий, которые им должны быть выполнены. Объединяются все организационно-технические мероприятия из всех функциональных стратегий по всем продуктам, подлежащие исполнению данным подразделением.

      В результате планы подразделений  жестко увязываются с корпоративным  планированием, с исполнением стратегии  в целом. Таким образом, планирование сверху вниз увязывает планы подразделений с целями корпорации, а обратная связь в процессе стратегического планирования обеспечивается постоянным привлечением линейных руководителей к разработке стратегических планов в качестве участников экспертизы.

      Так как в рамках данной работы рассматривается  фирма, имеющая только один бизнес (а  не бизнес-портфель), то её корпоративная  стратегия совпадает с бизнес-стратегией которая, в свою очередь, с входящими в неё функциональными (исполнительными) стратегиями образуют маркетинговую стратегию фирмы.

       Каждая  фирма заинтересована в эффективном  управлении своей маркетинговой  деятельностью. В частности, ей необходимо знать, как с позиций маркетинга анализировать маркетинговые возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга (маркетинг-микс) и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

       Процесс управления маркетингом наглядно можно  продемонстрировать следующим образом (Приложение 1). 
 
 

     2.2. Методология. 

      Методологический  аппарат стратегического (в маркетинговом  аспекте) планирования представляет собой  совокупность моделей и методик, а так же соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач.

      Как было показано ранее, процессу разработки стратегии предшествуют два процесса:

      -формулировка  желаемого состояния фирмы;

      -определение  текущего состояния фирмы.

      Формулирование  желаемого состояния  фирмы.

      Процессом определения желаемого состояния  предприятия во внешней и внутренней среде, является целеполагание, результатом  которого получается набор целевых  установок (притязания собственников; миссия предприятия; стратегические цели предприятия), выявленные и формализованные  с помощью соответствующих методик.

      Методика  формализации притязаний собственника. Методика направлена на определение текущей и перспективной позиции основных собственников по отношению к предприятию (тип стратегии собственника), а также предпочтений собственников и их готовности участвовать в управлении предприятием. Формулировка притязаний собственника позиционирует его относительно бизнеса и устанавливает порядок взаимоотношений. Результаты проведённых исследований [11] позволяют заключить что в целом, несмотря на многообразие возможных вариантов, можно выделить три основные стратегии собственника, в рамках которых формулируются его притязания (приложение 12б).

      Инструментарий: глубинное интервью с собственниками.

      Методика  формулирования миссии предприятия. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке Положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной редакционной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

      Положение о миссии предприятия - конфиденциальный документ, включающий в себя следующие разделы: описание продуктов и услуг; характеристика рынков; цели предприятия; философия предприятия; внутренняя концепция; внешний имидж; заявление о миссии.

      В рамках настоящей работы (учитывающей  данный этап развития фирмы) достаточно Заявления о миссии, формулировка которой ориентирована на достижение рыночных задач фирмы и, как следствие, на удовлетворение запросов собственников  и персонала.

      Инструментарий: интервью с собственником и проведение экспертизы с менеджерами.

      Методика  постановки стратегических целей. Несмотря на то, что процесс постановки стратегических целей носит субъективный характер связанный, прежде всего, с целями и квалификацией собственников и топ - менеджеров, на определённом уровне абстракции ориентирами могут служить несколько категорий. Применение каждой из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

      -Обеспечение существования предприятия- наиболее простой ориентир выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия либо в кризисные периоды, связанные с угрозой исчезновения;

      -Стабильность деятельности- это состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде.

      -Рост-это рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т.д.

      -Развитие - позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой. Другими словами - это увеличение способностей и компетенций фирмы.

      -Креативность - постоянные инновации во всех областях, в том числе в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества.

      Таким образом, цели выражают желаемое состояние  факторов внутренней и внешней среды  предприятия. Выделяют восемь пространств в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

• положение на рынке - желаемая доля рынка;
• инновации - определение новых способов ведения бизнеса;
• производительность труда, снижение издержек;
• ресурсы - финансовые, материальные, людские, маркетинговые и др
• доходность, прибыльность;
• управленческие аспекты, качество менеджмента;
• персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе);
• социальная ответственность перед обществом.

      И, наконец, последнее. Корректность поставленных в процессе стратегического планирования целей предприятия (назначенные цели из восьми пространств, для выбранной категории) обеспечивается их соответствием ряду требований, а именно: конкретность; измеримость; достижимость; согласованность между собой; приемлемость для персонала; гибкость.

      Определение текущего состояния  фирмы.

      Для определения текущего состояния  фирмы целесообразно использовать подход, основанный на широко известной концепции SWOT-анализа. Результаты проведения SWOT-анализа позволяют соотнести рыночные возможности и угрозы с текущим потенциалом компании, что является информационно-аналитической базой для выбора стратегической альтернативы по бизнесу.

      В приложении 13 представлена обобщенная схема проведения стратегического анализа на основе SWOT-концепции. Шаги 1-3 – позволяют ответить на вопрос «Где мы?», т.е. оценить внешнюю среду, состояние рынков предприятия. Шаги  4-6 отвечают на вопрос «Кто мы?», т.е. позволяют определить положение предприятия относительно его конкурентов. Полученные результаты (шаг 7) представляются в виде матрицы SWOT-анализа, которая является наиболее удачной концептуальной формой представления результатов стратегического анализа.

      Оценка  маркетинговой среды.

      Для оценки  внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательности отраслевого рынка, ключевых факторов успеха; методики сегментации и выявления предпочтений потребителей, а также методики конкурентного анализа, определяющего структуру и уровень основных факторов конкуренции в отрасли.

      Макросреда. Для анализа текущей и перспективной устойчивости бизнеса предприятия используется методика оценивания влияния факторов макросреды, определяющих общие условия, в которых действуют игроки отрасли. Эти факторы от встречных усилий игроков не зависят. В зависимости от характера и масштаба бизнеса приоритетное значение имеют различные группы макрофакторов: политические, экономические социальные природные и т.д. (Последовательность проведения анализа и форма для регистрации результатов приведены в Приложении 2)

      Группы  влияния. К ним относят группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. К группам влияния относят также организации и людей, оказывающих влияние на само предприятие и его положение на рынке. Методика выявления групп влияния позволяет определить их перечень и оценить степень противодействия или поддержки деятельности предприятия в целом или по отдельным мероприятиям. (Характеристики основных групп влияния приведены в Приложении 3)

      Анализ  движущих сил отрасли (для географических границ, в пределах которых действует предприятие).

      Этот  этап стратегического анализа целесообразно  проводить в определённой последовательности: выявление движущих сил, определение  наиболее существенных из них, а затем  разработка плана мероприятий по повышению конкурентной устойчивости с учётом тенденций изменения  эти сил. К движущим силам обычно относят: продуктовые инновации; технологические  инновации; инновации в маркетинге; вход в отрасль или выход из неё крупных игроков; долговременное изменение спроса; увеличение знаний об отрасли и т.д.

      КФУ (ключевые факторы успеха). К КФУ относятся факторы, в наибольшей степени определяющие эффективность ведения бизнеса на том или ином рынке. КФУ- отраслевые характеристики, не зависящие от возможностей и слабостей конкретного предприятия. Анализ набора КФУ позволяет определить направления приложения основных усилий для достижения конкурентных преимуществ. Различают несколько групп КФУ: производственные, маркетинговые, управленческие, прочие.

      Привлекательность рынка. Сегментация. Привлекательность целевого рынка – отраслевая характеристика, не зависящая от потенциала конкретной компании. Частные характеристики привлекательности отражают основные отличия рынка и условия работы на нем. К таким характеристикам целесообразно отнести:

1. Емкость отраслевого рынка.
2. Тенденции развития отраслевого рынка.
3. Среднеотраслевую рентабельность.

      Методики  сегментации позволяют предприятию  определить наиболее интересные для  него целевые сегменты (например по показателям темпа роста спроса; занимаемой позиции конкурентами; наличию  специфических требований в сегменте и т.п.), выявить предпочтения потребителей для каждого целевого сегмента и, соответственно, направить усилия по наилучшему ( по сравнению с конкурентами) их удовлетворению.

      Конкуренция в отрасли. Структура конкуренции в отрасли наглядно отражается с использованием модели Портера, в рамках которой выделяются 5 основных сил, определяющих уровень конкурентного «напряжения»:

1. Конкурентная борьба между основными производителями отрасли.
2. Давление со стороны покупателей.
3. Давление со стороны поставщиков.
4. Давление со стороны потенциальных конкурентов.
5. Давление со стороны товаров-заменителей.