Разработка портфельной стратегии для диверсификации предприят ООО "Тотал Групп"

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.5

    1.1. Планирование как процесс…………………………………………..…5

    1.2. Схема стратегического  планирования…………………………………7

    1.3. Понятие стратегии и различные  подходы к ее определению………10

2. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ  СТРАТЕГИИ…...16

    2.1. Уровни стратегического планирования……………………………...16

    2.2. Методология…………………………………………………………...19

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ООО «ТОТАЛ ГРУПП»………………………………………………………………..31

    3.1. Характеристика компании ООО «Тотал Групп»…………………….31

    3.2. Стратегическая программа компании  на 2008 год…………………..37

    3.3. Функциональные (исполнительные) маркетинговые  стратегии…...38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..44

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

      Данная  работа является обобщением полученного, в процессе обучения и практической работе, опыта проведения стратегического планирования деятельности компании на российском рынке.

      Основной  научной целью работы явилось  обобщение и краткая характеристика основных подходов к планированию и  выработке стратегий, их сравнительный  анализ, в том числе в плане  применимости различных элементов  методического аппарата для российских условий.

      Практической  целью работы являлась разработка маркетинговой стратегии на период 2009 г. для компании производящей пластиковые окна на основе проведенного исследования рынка и внутрифирменной среды. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с менеджерами компании и собственником.

      Работа  состоит из трёх взаимосвязанных  глав. Первая глава посвящена краткому изложению теоретических основ стратегического планирования. Описаны преимущества стратегического подхода и приведена концептуальная модель стратегического планирования, в которой стратегия - это есть документ содержащий  описание порядка перехода  фирмы из текущего состояния в желаемое т.е. достижение поставленных целей. Вторая глава посвящена рассмотрению методологического аппарата при помощи которого определяется и текущее состояние фирмы в, окружающей её, бизнес - среде и силы, влияющие на это положение. В качестве инструментов рассмотрены методики PEST-анализа, SWOT-анализа, отраслевого анализа; портфельные методики. В третьей главе приведены результаты практического применения инструментов маркетинга рассмотренные во второй главе, а именно, выявлены цели предприятия в т.ч. собственника; определено конкурентное положение фирмы на рынке и предложена маркетинговая стратегия фирмы на период 2009г.

      Актуальность  работы обусловлена, с одной стороны, возникшим интересом российского бизнеса к стратегическому планированию деятельности, а с другой стороны, явно недостаточным количеством успешных реализаций, что связано с особыми условиями для ведения бизнеса в России и недостаточным практическим опытом топ - менеджмента.

      Помимо  этого, преследовалась ещё одна конкретная частная цель. А именно, довести до сознания руководителей и собственников, что в условиях нарастающей конкуренции систематическое применение инструментов маркетинга является для России (пока) конкурентным преимуществом т. к. позволяет методически грамотно проанализировать рыночную ситуацию, определить местоположение фирмы в этой ситуации и сосредоточить её ограниченные ресурсы в том направлении, которое с наибольшей степенью вероятности принесёт успех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     1.1. Планирование как процесс 

      План  – это решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование – предварительное принятие решений. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого состояния предполагает принятие множества взаимозависимых решений (систему решений). И главная сложность планирования вытекает именно из-за взаимосвязей принимаемых решений.

      Планирование  – это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые  не появятся сами собой без определенных усилий. Планирование всегда содержит две компоненты: оптимистическую  и пессимистическую. Пессимизм основан  на убеждении, что желаемое состояние  не появится, если не выполнить необходимых  действий. Оптимизм заложен в уверенности, что необходимо сделать что-то определенное, чтобы вероятность появления  желаемого состояния возросла.

      Таким образом, планирование можно определить, как «процесс принятия и оценки ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность  в ситуации, когда есть уверенность, что желаемое будущее не наступит без выполнения определенных действий, и что соответствующие действия повысят вероятность благоприятного исхода».

      Основными принципами планирования можно считать:

      1) Целенаправленность – выявление и следование единой или приоритетной цели деятельности и развития.

      2) Сквозное планирование, предусматривающее единую систему планирования по всем аспектам деятельности с учетом использования общих ресурсов в единой шкале времени.

      3) Скользящее планирование, обеспечивающее непрерывность и последовательность составления планов с учетом возможной их корректировки. При этом долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями.

      4) Централизация планирования, призванная консолидировать устремления подразделений и субъектов, имеющих в общем случае различные цели своей деятельности, для достижения общей цели (цели высшего уровня).

      5) Непрерывность планирования предполагает, что деятельность  рассматривается как управляемый процесс с множеством обратных связей  и возможного оперативного перераспределения ресурсов.

      6) Сбалансированность планов обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями как по срокам, так и по используемым ресурсам.

      7) Информационное и методическое единство определяет необходимость в единой системе информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизации накопления, хранения, обмена и использования информации. А так же наличие общих методик создания и оценивания планов, единую терминологию и концепцию планирования.

      Для долгосрочного планирования основной особенностью является отсутствие (или  существенная неполнота) информации о будущей ситуации, целях и задачах, которые будут актуальны на рассматриваемый момент времени, и вследствие этого – о множестве допустимых способов достижения целей и решения поставленных задач. Кроме того, комплексность действия неопределенных факторов в их различных сочетаниях приводит к появлению практически непредсказуемых свойств конечного результата выбора того или иного варианта действий. Данные свойства проявляются, становятся очевидными лишь в процессе реализации плана, когда изменить, а тем более остановить реализацию принятого решения крайне трудно в силу инерционности многих процессов.

      В приложении 7а представлена периодизация планирования деятельности предприятия и прогнозирования ее условий. Периоды отличаются степенью достоверности прогноза условий.

      Ближнесрочный период – период планирования, в пределах которого условия внешней среды можно считать достоверно известными с точностью, необходимой для оперативного планирования. Среднесрочный период ограничен временными рамками, в пределах которых возможно формирование ограниченного количества вариантов развития ситуации (преобладает поведенческая неопределенность) и планирование деятельности на концептуальном уровне. Долгосрочный период – период планирования, в пределах которого возможно прогнозировать лишь тенденции изменения условий.

      Введенная периодизация позволяет поставить  в соответствие каждому из периодов прогнозирования ряд задач, которые  представлены в приложении 7б.  

     1.2. Схема стратегического планирования 

      Различия  между стратегическим и оперативным  планированием являются скорее относительными, чем абсолютными. Оба вида планирования дополняют друг друга, их можно разделить теоретически, рассматривать по отдельности, но невозможно разделить на практике. Большинство оперативных решений, так или иначе, связаны с принятыми ранее стратегическими.

      Стратегическое  планирование связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим  в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий  предприятие  во внешней среде.

      Одной из особенностей решения задач стратегического  планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней  среды, но, и в описании целей деятельности организации. Поэтому принципиальным условием для успешности как стратегического планирования, так и самой деятельности организации является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. В приложении 8а представлена блок-схема стратегического планирования.

      С учетом этого наиболее интересной в  концептуальном плане представляется идея об абстрагировании от текущего состояния в процессе целеполагания. В приложении 8б представлены три этапа процесса стратегического планирования (целеполагания). Необходимо отметить, что на практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, более того, условной является и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей). Основной смысл представленной схемы заключен во внедрении в сознание специалистов, занимающихся стратегическим планированием, нестандартного на первый взгляд образа мышления. Это позволяет существенно расширить потенциальное поле целей, учитывая и согласовывая притязания собственников (как основной целеполагающий фактор) и возможности и угрозы со стороны внешней среды (как условия реализации стратегических задач).

      Несомненно, приведенная схема стратегического  планирования имеет несколько идеальный  характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство  к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при  принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону  максимального соответствия требованиям  изменяющейся внешней среды.

      Идея  стратегического планирования способна объединить вокруг себя заинтересованных лиц, предлагая им некоторую схему  анализа обстановки и выработки  решений, не привязанную к конкретному  состоянию предприятия. Стратегическое планирование позволяет ввести в  рассмотрение большой диапазон возможных  состояний предприятия в будущем.

      1) Первый этап – описание желаемого состояния – того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыль, доля рынка, количество сотрудников, производительность труда, рентабельность, перечень перспективных бизнесов и других, количественных и качественных характеристик.

      2) Второй шаг стратегического планирования  – анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Его важнейшими составляющими являются исследования рынка, конкурентной среды, внутрифирменной ситуации. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями.