Разработка портфельной стратегии для диверсификации предприят ООО "Тотал Групп"

      Необходимо  отметить, что мониторинг маркетинговой  среды на предприятии является непрерывным, систематическим процессом (приложение 9а). В его задачи входит контроль состояния предприятия и внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

      3) Третий шаг стратегического планирования  – разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое, то есть ответ на вопрос: «Что нужно сделать и что изменить?» Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

      Вообще  говоря, положительный эффект от стратегического  планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. 

     1.3. Преимущества стратегического планирования 

      1) Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности фирмы.

     Отправной точкой маркетинговой деятельности является анализ различных возможностей фирмы. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать  эти возможности. Анализ должен вскрыть  привлекательные с точки зрения компании рыночные возможности.

     Организация может заниматься поисками новых  возможностей либо от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Одним из полезных приемов  такого рода является использование  сетки развития товара и рынка. (приложение 9б).

      2) Стратегическое планирование позволяет оптимальным образом распределить ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет преодолеть сопротивление конкурентной среды (напрашивается прямая аналогия из военной практики). «Размазывание» ресурсов по многим направлениям скорее всего приведет к неудаче по каждому из них.

      3) Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. Стратегическое руководство принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена принимают оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда соответствуют друг другу. Функции подразделений не всегда соответствуют стратегической установке, принятой на предприятии. В результате происходит увязка принятия решений на высшем уровне до принятия решений на оперативном – фирма работает в одном направлении.

      4) Стратегическое планирование улучшает адаптацию фирмы к изменениям во внешней среде. В простейшем случае можно выделить три варианта: оптимистический, пессимистический и средний. Оптимистический: все факторы внешней и внутренней среды предприятия складываются наилучшим образом, содействуя достижению целей. Пессимистический прогноз: факторы в основном препятствуют достижению целей, работа резко затрудняется. Средний или вероятный прогноз: часть факторов содействует деятельности фирмы, часть препятствует, при этом по возможности учитываются реальные вероятности того или иного состояния каждого фактора.

      5) Стратегическое планирование улучшает ориентацию фирмы во внешней среде. Рыночная ориентация фирмы становится размытой, даже если каждый из менеджеров хорошо представляет ситуацию, но каждый по-своему. В результате процесс принятия решений основывается на субъективных оценках тех, кто имеет больший доступ к административным ресурсам, – ориентация фирмы субъективна. Стратегическое планирование позволяет создать объективную, беспристрастную картину того, что на самом деле происходит и сделать ее основой для согласованного принятия решений на всех уровнях управления. 

      6) Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников в достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам фирмы в целом. Любое подразделение на фирме, независимо от его специфики, профиля имеет свои функциональные интересы. Например, функциональным интересом отдела закупок является полное обеспечение производства или продаж, а, следовательно, возникает стремление к концентрации закупок в одном месте как можно в больших объемах, что еще и удешевляет процесс. Это не всегда соответствует интересам фирмы, которая несет дополнительные издержки по хранению и теряет возможности по вариации продукта на рынке.

      7) Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду. Обязательным условием при внедрении стратегического планирования является обучение менеджеров. Они активно участвуют в оценке ситуации, в экспертизе, в обсуждении предлагаемых вариантов, то есть в коллективном формировании самой стратегии. При этом происходит совмещение мнений, точек зрения. Крайне важно, что менеджеры начинают думать в одном направлении, мыслить одними категориями, общефирменный язык становится понятен всем.

      8) Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Под корпоративной культурой понимается, прежде всего, степень лояльности персонала к высшему руководству и предприятию в целом. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и порядок ее достижения, отношение к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным, становится меньше слухов, – люди больше всего боятся неизвестности.

     Понятие стратегии и различные  подходы к ее определению.

      Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

      1) стратегия – это план, ориентир, направление развития, руководство;

      2) стратегия – это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

      3) стратегия – это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке);

      4) стратегия – это перспектива,  взгляд в будущее предприятия;

      5) стратегия – это прием, особый  маневр, позволяющий обойти конкурентов. 

      Использование стратегий и соответствующих  подходов во всех приведенных смыслах  имеет свои положительные и отрицательные  стороны [7] (приведены в приложении 10).

      Отсутствие  стратегии не всегда является отрицательным  фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации  и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой  системой контроля, приверженностью  к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

      Формирование  стратегии – сложный процесс, основные подходы которого можно  найти в [7].Среди них: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

      Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями – сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

      Полное  разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в  изменчивой или относительно сложной  внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

      Российский  менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение.

      После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и  однозначным. При этом определяют положение  отрасли, положение фирмы и ассортимент  продукции.

      Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой  стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

      Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (приложение 11).

      При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций  бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ  МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ 

     2.1. Уровни стратегического планирования 

      Для стратегического планирования принципиальным является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху вниз. В приложении 12а. представлена общая схема процесса стратегического планирования.

      1) Первый уровень – планирование корпоративной стратегии предприятия. Корпоративная стратегия определяет порядок достижения главной цели предприятия в установленном периоде, общая концепция развития фирмы. Главная цель предприятия часто называется миссией и определяется  совместно собственником и менеджерами. Привлечение менеджеров к процессу разработки миссии имеет важное воспитательное значение и упрощает внедрение миссии на предприятии. 

      В рамках корпоративной стратегии  устанавливается взаимодействие между  отдельными видами бизнеса, строится бизнес-портфель фирмы. Определяется основная концепция развития бизнесов (рост, стабилизация, уход и т.д.) и распределяются роли бизнесов (приоритетные, дотационные, прибыльные, перспективные).

      Инструментарий: методика выявления притязаний собственников, методика формулировки миссии компании, портфельные методики и др.

      2) Формирование набора бизнес-стратегий. Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту фирмы относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями. Бизнес-стратегии – это действия фирмы на конкретном рынке, их количество равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородные, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая стратегия.

      Исходя  из конкретных целей каждого бизнеса  и его роли в бизнес-портфеле фирмы, определяются конкретные задачи в рамках конкурентной стратегии. Если бизнес является донором для других, его задача – максимизация прибыли; если бизнес перспективный, то задачей его может быть расширение продаж, которое в условиях конкурентного насыщенного рынка весьма затратно, даже убыточно. Только в случае расширения самого рынка можно надеяться на одновременное наращивание прибыли и объемов продаж. Иначе рынок предприятия расширяется в расчете на будущую прибыль: сначала этот процесс убыточен, и только после стабилизации начинается возвращение издержек, и в случае успеха – получение прибыли.