Разработка организационного проекта целевой подсистемы управления социальным развитием системы управления организации

 

 

    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 Схема организационной структуры ОАО «Прогресс»

 

    Перед нами общая структура предприятия  ОАО «Прогресс» – совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия. Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии её изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. Организационная структура управления – это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчинённость её элементов. Назначение оргструктуры управления – обеспечить эффективное производство конкурентоспособной продукции, выполнение работ или оказание услуг, т. е. эффективность деятельности производственной структуры предприятия. [http://www.azbuka-v.ru]

    В зависимости от вида, размеров и  целей объекта управления и его  внешней среды выделяют различные  организационные структуры управления. Они строятся по определенным принципам, связанным с типом организации. Современный менеджмент в рамках эволюции организационных структур управления рассматривает переход построения организации от механистического к органическому типу. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур управления показана на рис. 4.

    Принадлежность  к бюрократическому или органическому  типу организации определяется как стадией развития предприятия, так и особенностями производства.

    

Рис. 4. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур управления.

 

    Структура предприятия ОАО «Прогресс» –  смешанная, преиму-щественно нештабная  линейно-функциональная. При такой  структуре подчинённые имеют  одновременно двух руководителей – линейного и функционального. Линейные руководители полномочны распоряжаться ресурсами в соответствии с целями непосредственно подконтрольных им подразделений, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения проводят свои решения в пределах специальных полномочий и могут сами консультировать и отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях;
• адекватная и эффективная производственная реакция организации;
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.

К недостаткам  линейно-функциональной структуры  относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;
• дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности;
• неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта;
• большая информационная перегрузка руководителя.

    Достоинства и недостатки структуры управления отражаются на показателях, характеризующих  функции управления, технологию процессов  управления и управленческие решения в системе управления (табл. 1). 

 

    Таблица 1 – Взаимосвязь линейно-функциональной структуры и показателей системы управления

 

    Организационная структура управления определяется составляющими её звеньями и уровнями управления. Звено управления – обособленное подразделение со строго определёнными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Уровнем управления  организации считаются её части, в рамках которых могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Соподчинённость уровней управления и их расположение в порядке от высшего к низшему составляют иерархию. ОАО «Прогресс» имеет четырёхуровневую иерархию:

    1-й  уровень представлен руководителем  организации, определяющим основную  цель и задачи организации;

    2-й  уровень составляют заместители  генерального директора, согласующие  цели с функциями управления;

    3-й  уровень состоит из отделов,  занимающихся обеспечением производства;

    4-й  уровень занимается непосредственной  организацией производства –  цеха, склады, подразделения.

    На  основе анализа уровней управления делаются выводы о степени потери и искажения информации, пропорциональной их числу. Поскольку общие функции управления неизменно сопровождены соответствующим информационным потоком, необходимо следить за достоверностью информации, получаемой на высших и низших уровнях. Минимальное количество уровней управления на ОАО «Прогресс» положительно сказывается на взаимопонимании между выше и нижестоящими служащими.  Однако в плановых показателях системы управления предприятия отражена нехватка дополнительного пятого уровня. Это вызвано необходимостью освобождения руководителей от рутинных задач для лучшего контроля своих подчинённых. Фактический коэффициент концентрации управленческого труда в среднем по предприятию превосходит соответствующий плановый показатель на 0,02. Значительные затраты на выполнение функции управленческих решений объяснимы довольно высокой централизацией их принятия, т. е. большее число решений принимается на высших уровнях управленческой иерархии. Фактическое значение уровня централизации функций управления показывает, что принцип «команд и контроля» замедляет принятие оперативных решений. Необходима некоторая децентрализация структуры без потери контроля, чтобы обеспечить приспособление к изменениям рынка и адекватную реакцию на потребности клиентов. В данном случае для  повышения гибкости организации целесообразно введение пятого уровня управления.

    «Прогресс»  как компания, вступившая на путь реинжиниринга, достигла в своём развитии стадии ранней дифференциации. Для этой стадии жизненного цикла организации характерно повышенное внимание технической подсистеме: физическим (здания, оборудование и инструменты) и виртуальным (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.) предметам на предприятии. Существующие проблемы «стихийности» процессов в организации побуждают руководителя сконцентрироваться на совершенствовании структуры управления. Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учёта, не исключено появление в скором времени новых департаментов, филиалов и структурных подразделений. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации, вводятся должности директоров или их заместителей по развитию. Персонал в компании на стадии ранней дифференциации выступает ресурсом, а менеджмент сводится к строгому администрированию и контролю. Увеличение функций, производственной линии, рынка, а также техническая специализация требуют поиска нужных кадров для поддержания роста. Приоритет технической подсистемы сказывается на повышении выработки без улучшения условий труда (социальная подсистема) и экстенсивных методах достижения цели организации (экономическая подсистема). По данным таблицы 2 можно судить о стадии развития ОАО «Прогресс».

    Таблица 2 – Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ОАО «Прогресс»

 

    Анализ  данных таблицы даёт представление  о проблемах, имеющихся в организации. Фактический объём выпуска продукции вырос по сравнению с  плановым на 11,38 млн. руб. (4,47%). Одновременно увеличилась себестоимость изделий на 4,84 млн. руб. (2,63%), вследствие чего прибыль балансовая и прибыль от реализации возросли на 6,89% и 10,8% соответственно. Стоимость реализованной продукции также увеличилась на 3,35 % и составила 198,85 млн. руб. Рост объёма продукции по разработкам НИИ и КБ, а также перевыполнение плана реализации продукции на 3% вызвано освоением предприятием новых рынков.

    Стоит отметить, что  вышеперечисленные показатели возросли благодаря более интенсивной производительности труда основных производственных рабочих. Выработка на одного работника возросла на 4,54%, а число отработанных человеко-дней промышленно-производственным персоналом увеличилось на 1512. К тому же, повышение стоимости основных производственных фондов на 15% не могло не сказаться на себестоимости продукции. В связи с тяжёлыми условиями труда, реструктуризацией, сокращением и другими факторами коэффициент текучести на предприятии возрос на 7%. На фоне текучести рабочих кадров основных и вспомогательных производств неоправданным выглядит увеличение численности непромышленного персонала на 19 человек.

    В результате экстенсивного увеличения производственных мощностей коэффициент рентабельности ОАО «Прогресс» повысился всего на 0,01 единиц. В дальнейшем при сохранении текущей организационной структуры неизбежно снижение рентабельности предприятия и других экономических показателей его работы.

 
 

 

2.1.2 Системный анализ состояния объекта управления.

 

      Объект  управления социальным развитием характеризует  показатели представленные ниже в таблице.

      Таблица 3. Показатели необходимые для анализа объекта управления подсистемой социального развития. [Кибанов]