Разработка организационного проекта целевой подсистемы управления социальным развитием системы управления организации

     Перечисленные компоненты (подцели) направлены на выполнение трех целей организации: повышение  конкурентоспособности выпускаемых  товаров и организации (эту цель выполняют подцели 1, 2 и 5); повышение  эффективности функционирования организации (подцели 1, 2 и 3); комплексное развитие организации (подцели 4 и 6). Взаимосвязи подцелей и целей организации представлены в виде логической схемы (рис. 1.)

 

 

      1.2 Сущность, состав и содержание организационного проекта целевой подсистемы управления социальным развитием системы управления организации.

     Социальное  развитие  означает изменения к лучшему в социальной среде организации.  В целом оно объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, поcледовательно развертывающуюся цепь потребностей,  интересов, мотивов   и   целей,   которые   побуждают людей   к   труду,   конкретизируют деловую  ориентацию  и   ценностные  установки персонала.

     Развитие социальной среды — непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом.  По своему назначению управление социальным развитием ориентируется   исключительно  на людей,  на создание для работников  организации надлежащих условий труда  и   быта,  постоянное улучшение этих условий.  Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава,  регулирование численности работников,  повышение   их   образовательного   и   культурно-технического   уровня; улучшение эргономических, психофизиологических,  санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников,  соблюдение  их прав   и   социальных   гарантий;  стимулирование средствами как материального вознаграждения,  так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу,  групповой и индивидуальной ответственности за   результаты   совместной деятельности;   создание   и   поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных   межличностных   и   межгрупповых   связей,   способствующих   слаженной   и дружной   работе,   раскрытию   интеллектуального   и   нравственного   потенциала  каждой личности, удовлетворенности    совместным      трудом;    рост  жизненного      уровня работников  и   их   семей,  удовлетворение   потребностей   в   жилье и бытовом устройстве,  продуктах питания,  непродовольственных товарах    и необходимых      услугах,   полноценное       использование

 досуга.

           Управление   социальным   развитием   организации -  есть  совокупность  способов,  приемов  и   процедур,  позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей   протекания   социальных   процессов,  точного аналитического расчета и   выверенных   социальных   нормативов.  Оно представляет  собой   организационный механизм     заранее    продуманного, спрогнозированного многостороннего, т.е. планомерного и комплексного  воздействия   на   социальную  среду. [Кибанов].

     Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем   виде   и   порядке:

     1) базой благосостояния людей,  повышения   их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении   народного хозяйства страны   в целом,  и   применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

    2)  определяющим  условием  экономического успеха  служат не столько ресурсный потенциал организации  и форма собственности,  сколько  то,  что   продукция   (товары   и   услуги),  производимая   акционерным   обществом,  частной,   государственной   или муниципальной  организацией,   нужна обществу,  потребителям и пользуется спросом на рынке ,  приносит прибыль;

    3) эффективное функционирование  и конкурентоспособность организации   в решающей степени обеспечиваются   ее  персоналом,  скоординированными усилиями людей,  объединенных общими интересами   и делом;

    4)   высокая   отдача  совместного  труда достигается   умелым   управлением   всеми   сторонами   развития   организации,   включая и постоянное  обучение  персонала,   привитие  ему самостоятельности,  ответственности,  заслуженной  гордости  за свою фирму;

5)  важны   настрой   работников,  благожелательная   морально-психологическая   атмосфера,  уверенность каждого в том,  что он защищен   от  социальных   и   профессиональных   рисков,   что   его вклад в достижение  целей организации,  инициатива и   усердная работа получат признание,  справедливую оценку, достойное вознаграждение.

     Несомненно также, что научное управление социальным   развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией.  На деле это требует избегать шаблонов,  предполагает выбор из разновариантных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий,  стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

      Основные  факторы развития социальной среды  организации:         социальные факторы применительно  к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают, прежде всего, по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

      К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:

• потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
• условия работы и охрана труда;
• социальная защищенность работников;
• социально-психологический климат коллектива;
• материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
• внерабочее время и использование досуга.

   Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персо- нала, характер ведущих профессий,  отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность фирмы, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших   средств  и   стимулов,  побуждающих   и   обеспечивающих оциальное развитие организации. [Кибанов]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рис. 2. Структура социального потенциала предприятия

      Как показано на (рис. 2), социальный потенциал промышленного предприятия состоит из двух взаимосвязанных компонентов: административного (условия формирования и развития социального потенциала) и личностного (интеллектуальный, адаптационный, нравственный, физический, психический и другие потенциалы работника). [Скляр].

      Социальный  потенциал предприятия нельзя рассматривать  лишь как простую совокупность ресурсов и возможностей их применения. Это комбинация ресурсов, обладающая дополнительными преимуществами благодаря эффекту синергизма. В связи с этим наращивание социального потенциала лежит в плоскости не простого увеличения его объемных характеристик, а глубокого структурно-компонентного их взаимодополнения, более полного использования каждого из компонентов для повышения эффективности управления.

     Социальная   инфраструктура   представляет   собой   комплекс объектов, предназначенных  для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых,   культурных   и   интеллектуальных   потребностей.   В   условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

      • обобществленный жилищный фонд (дома, общежития)  и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, радиовещания и т.п.;

      • медицинские   и   лечебно-профилактические   учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.);

  • объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);

  •   объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих   продуктов);

       • объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

       • спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

           • коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества. [Кибанов].

  

  Рис. 3. Социальная инфраструктура организации.

      Организация   в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой   (рис. 2) либо иметь набор только ее отдельных элементов   или рассчитывать на  кооперацию с другими   организациями и на  муниципальную базу социальной   сферы.  Но при любом варианте  забота о социальном   обслуживании   работников и их семей  является   важнейшим требованием к управлению  социальным развитием.

  Таким образом, управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

 

  2. Предпроектная подготовка разработки оргпроекта целевой подсистемы управления социальным развитием системы управления организации.

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта.

2.1.1 Краткая характеристика организации и перспективы её развития.

 

    ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, т.е. основной продукции завода. Кроме того, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления. В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых – обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

    Конечный  результат деятельности основных цехов  — готовая товарная продукция, которая  реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных  цехов потребляется внутри самой  организации.

    Обеспечивающее производство создает информационные и административные условия для развития основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наём, оформление и расстановку кадров.

    Рассматриваемая организация является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведёт расчёты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несёт полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счёт выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

    Организация основана в 1960 г. и на протяжении всего  этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и  регионов средствами механизации, технологическим  оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в её состав входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления).

    Основной  рынок сбыта продукции — Москва. Это около 70% от общего объема выпускаемой  продукции, 10% — Московская область, остальные 20% — регионы России [Кибанов]. Исходная схема организационной структуры ОАО «Прогресс» представлена на рис. 3.