Разработка кадровой политики

Основным принципом системы Хэй является возможность «доведения» должностных окладов работников, которые имеют полную квалификацию и соответствуют всем требованиям должности, до середины диапазона. Допускается принимать на работу новых работников на испытательный срок с окладом ниже минимума диапазона, при этом отклонение от минимума диапазона такого работника не должно быть ниже 20%.

Также в компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

3. Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться, создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации.

Планирование карьеры работников - эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера - успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны ОАО «Фармстандарт-УфаВита»:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;

- своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.

3.2 Оценка эффективности предложенных проектных решений

Таким образом, автором предложены следующие пути повышения эффективности системы вознаграждения персонала:

- формулирование и внедрение стратегии вознаграждения;

- укрепление связи результатов деятельности и вознаграждения;

- совершенствование программ управления эффективностью деятельности;

- использование нематериальных элементов вознаграждения;

- коммуникация в отношении системы вознаграждения.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (табл. 13).

Таблица 13

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Эффективность внедрения новой системы управления вознаграждением выражена в увеличении выручки компании на 19,79% за счет повышения производительности труда и лояльности большей части работников компании.

Рисунок 5 - Сравнение эффективности непрерывного и «ступенчатого» внедрения

Показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). Поэтому данную систему управления вознаграждением рекомендуется вводить путем непрерывного внедрения (рис. 5), стойкий эффект проявляется через полгода после внедрения и сохраняется на данном уровне довольно долго.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена изучению кадровой политики предприятия и разработке мероприятий по ее совершенствованию на примере ОАО «Фармстандарт-УфаВита».

Объект исследования - ОАО «Фармстандарт-УфаВита», основным направлением деятельности предприятия является производство и реализация лекарственных препаратов.

Анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

5)     в организации отсутствует система планирования персонала;

6)     не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

7)     не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

8)     коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

5.      Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».

Анализ качества трудовой жизни показал неудовлетворительный результат, что говорит о том, что система управления персонала нуждается в совершенствовании.

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Для ОАО «Фармстандарт-УфаВита» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

2. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы.

Руководству компании предлагается внедрить новую систему оценки труда персонала компании. Согласно данной системе, все должности Компании разделены по грейдам (19 грейдов). Для каждого грейда определены диапазоны базовых заработных плат. (MIN-MID-MAX). Корректировка диапазонов не влечёт за собой автоматический пересмотр должностных окладов работников.

Пересмотр заработных плат основывается на 2 факторах:

1. Результаты работы работника (выполнение личных KPI).

2. Положение заработной платы в диапазоне.

Преимущества использования структуры грейдов:

-Относительная простота построения:

–        Универсальность;

–        Изменения позиционирования должностей при их изменении.

-Четкие критерии принадлежности должностей к определенному грейду:

–        Прозрачность системы оплаты труда;

–        Коммуникация сотрудникам;

–        Содействие в определении карьерного роста сотрудников;

–        Возможность кросс-функционального сравнения должностей.

-Упрощение администрирования фонда оплаты труда:

–        Сокращение трудоемкости и трудозатрат.

-Повышение привлекательности для стратегических партнеров и инвесторов:

–        Прозрачность системы оплаты труда;

–        Эффективная система корпоративного управления.