Разработка кадровой политики

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 8

Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Таблица 9

Распределение работников по этапам профессиональной карьеры

Таблица 9 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Обучение персонала – процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ОАО «Фармстандарт-УфаВита» отсутствует как таковая.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

3. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1)     в организации отсутствует система планирования персонала;

2)     не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3)     не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4)     коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

4. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в приложении 6.

Общая сумма баллов – 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Средний балл удовлетворенности трудом в ОАО «Фармстандарт-УфаВита» показан на диаграмме 1.

Рисунок 1 – Средний балл удовлетворенности трудом в ОАО «Фармстандарт-УфаВита»

Хотя ряд моментов получили позитивную оценку (4-5 баллов), можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ОАО «Фармстандарт-УфаВита» нуждается в совершенствовании.

2.2 Анализ организации управления персоналом на предприятии

Анализ организации управления персоналом начнем с анализа процесса подбора персонала.

Всю работу по организации подбора специалистов на вакантные и освобождающиеся должности координирует отдел по работе с персоналом:

- обеспечивает необходимое методическое сопровождение подбора;

- ведет необходимую документальную отчетность.

Руководители структурных подразделений (СП) при необходимости заполнения вакансий (либо на время исполнения обязанностей отсутствующего работника) оформляют заявку на подбор персонала в соответствии с приложением 7. Для руководителей требования к должности по форме приложения 8 и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП).

ОРП проверяет наличие вакансий в штатном расписании и принимает решение о способах поиска кандидатов. В течение 5 дней отдел по работе с персоналом на основании поданных документов объявляет через СМИ, государственную службу занятости, кадровые агентства, Интернет о вакансии и устанавливает срок подачи документов для соискателей не более месяца с момента указанного объявления.

Рассмотрим основные источники найма персонала ОАО «Фармстандарт-УфаВита» (табл. 10).

Таблица 10

Основные источники найма персонала

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ОАО «Фармстандарт-УфаВита». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала в приложении 5.

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Предварительный отбор кандидатов проводится путем анализа резюме, документов кандидата, сбора рекомендаций, проведения собеседований. При использовании услуг кадрового агентства проводится поиск и отбор агентства для размещения заявки на подбор персонала, согласовываются сроки, стоимость, порядок поиска. С кандидатами, представленными агентством, проводится собеседование и анализ их документов.

Менеджер по персоналу ОРП, отвечающий за подбор персонала, выдает кандидату на вакансию анкету соискателя для заполнения. Результаты собеседования, резюме кандидата на вакансии руководителей или специалистов и рекомендации менеджера по персоналу по кандидату на данную должность фиксируются в протоколе интервью .

Руководителю СП, представившему заявку, направляется информация и комментарии о кандидатах, прошедших собеседование.

Руководители заинтересованных СП проводят собеседование с кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, с целью уточнения характера работы, выполняемой в прошлом, проверки практических навыков (тестовые задания), оценки готовности кандидатов к работе. При необходимости могут быть организованы повторные собеседования и собеседования с руководителем по направлению или руководителем предприятия.

В случае, если ни один из кандидатов не соответствует требованиям, предъявляемым к вакантной должности, то срок приема документов продлевается до подбора соответствующих кандидатов но, не более чем на месяц с момента предыдущего объявления о вакантной должности.

При принятии решения о найме кандидата руководитель СП пишет служебную записку. После направления на предварительный медицинский осмотр в течение 10 календарных дней кандидат приносит медицинское заключение о допуске к профессии (о сроках прохождения медицинского осмотра кандидата предупреждает здравпункт) На служебной записке о приеме на работу заведующая здравпунктом ставит отметку о годности кандидата к работе.