Разработка кадровой политики

После прохождения медицинского осмотра кандидат проходит вводный инструктаж в бюро ОТ в объеме, утвержденной программы проведения вводного инструктажа на предприятии. Отметка о прохождении вводного инструктажа делается на служебной записке о приеме на работу работником бюро ОТ.

Кандидаты, деятельность которых может оказать влияние на качество готовой продукции, проходят вводный инструктаж в ООК по Правилам производства и контроля качества лекарственных средств, в соответствии с МИ-ООК-40. Отметка о прохождении инструктажа делается на служебной записке сотрудником ООК.

Прием на работу осуществляется в порядке, предусмотренном ТК РФ.

При приеме на работу с испытательным сроком руководитель СП до заключения трудового договора составляет План работы на период испытательного срока. По окончании испытательного срока руководитель СП передает в ОРП план работы с отметками об исполнении для хранения вместе с трудовым договором работника.

В целях успешного прохождения испытания, руководитель СП выбирает наставника из числа работников предприятия, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, способных делиться своим профессиональным опытом, гибких в общении Наставник осуществляет контроль за выполнением сотрудником Плана работы на период испытательного срока и оказывает ему помощь в профессиональной и социальной адаптации.

После подписания трудового договора в ОРП работник получает пропуск в бюро пропусков. Выдача пропуска осуществляется в порядке, предусмотренном Положением П-ЗГДБ-10.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме в Приложении 6.

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее рассмотрим процесс высвобождения персонала.

В общем виде процесс можно представить на рисунке 2.

Рисунок 2 - Увольнение персонала

Управление процессом высвобождения персонала предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. В случае ОАО «Фармстандарт-УфаВита» можно сказать следующее: управление процессом высвобождения персонала не ведется, как отсутствует и система планирования кадров.

Можно сделать вывод, что из элементов управления высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм трудового кодекса и не нарушает прав работника.

В целом анализ системы управления персоналом ОАО «Фармстандарт-УфаВита» позволил сделать следующие выводы:

1.        Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев ведет к потере персонала, «формирующего результат».

2.        В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

3.        Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

4.        Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

1)     в организации отсутствует система планирования персонала;

2)     не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

3)     не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

4)     коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата.

Анализ качества трудовой жизни показал неудовлетворительный результат, что говорит о том, что система управления персонала нуждается в совершенствовании.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ФАРМСТАНДАРТ-УФАВИТА»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Формирование кадрового резерва - эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей организации:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к организации, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для ОАО «Фармстандарт-УфаВита» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

- перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

- проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

- создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

- повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

- обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

2. Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы.

Анализ степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по табл. 11. Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

Оценка результатов проводилась по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Таблица 11

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

Из данных табл. 11 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ОАО «Фармстандарт-УфаВита» оценивается как средняя. Однако, параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ОАО «Фармстандарт-УфаВита», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать. В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 3).

Рисунок 3 - Дерево проблем системы мотивации ОАО «Фармстандарт-УфаВита»

В рамках проблем системы мотивации разработаем предложения по совершенствованию системы вознаграждения персонала. Компании в своей работе необходимо придерживаться следующей философии вознаграждения:

- «Мы готовы платить больше других за то, чтобы быть лучшими на нашем рынке. Высокие результаты – соответствующее вознаграждение».

- «Создать атмосферу признания и поощрения инноваций с целью накопления интеллектуального потенциала сотрудников».

- «Связать вознаграждение с результатами деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников для того, чтобы поощрять совместные усилия, направленные на достижение корпоративных целей».

- «Вознаграждение сотрудников должно быть простым, справедливым и легким в администрировании».

- «Вознаграждение должно быть справедливым: принимать во внимание должность, результаты деятельности, потенциал и развитие сотрудника, а также ситуацию на рынке труда».

Систему управления стратегическим вознаграждением представим на рис.4

Рисунок 4 - Управление стратегическим вознаграждением

Ключевые элементы стратегии вознаграждения:

- Кому и за что мы будем платить? Профилирование компенсационных пакетов. Разработка структуры разрядов и структуры заработной платы.

- Сколько мы будем платить? Определение рынка труда и своей позиции на нем.

- Какие результаты деятельности мы хотим поощрять? Как мы будем делить риски и успех с нашими сотрудниками? Связь вознаграждения с результатами деятельности через переменное вознаграждение.

- Льготы: что будет нашей отличительной особенностью?

- Правила разработки и пересмотра и коммуникации

Руководству компании предлагается внедрить новую систему оценки труда персонала компании. Согласно данной системе, все должности Компании разделены по грейдам (19 грейдов).

Грейды – это система, регламентирующая уровни оплаты труда, основанная на определении групп должностей со сходной ценностью для организации; основа для определения ценности должности в организации – методика оценки должностей.

Для каждого грейда определены диапазоны базовых заработных плат. (MIN-MID-MAX). Корректировка диапазонов не влечёт за собой автоматический пересмотр должностных окладов работников. Предлагаемая структура грейдов представлена в табл. 12

Размер элементов в общем пакете вознаграждения (Базовой зарплаты и Бонуса) зависит от грейда должности, оцененной по методике Хэй. Конфигурация системы вознаграждения в зависимости от грейдов должностей – единая по всей компании, также как и бонусная схема.

Таблица 12

Предлагаемая структура грейдов