Пути совершенствования инновационной деятельности на предприятии РУП «Промсвязь»

                    Цели должны быть достижимыми.

                    Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

                    оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

                    выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

                    исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

                    Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

                    Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

                    Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1.                  Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2.                  Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
 

3.                  Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4.                  Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5.                  Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале “увядания” системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла “апогей” своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6.                  Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7.                  Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8.                  Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях (“звезды”), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях (“дойные коровы”), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях (“собаки”) выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:

Таблица 1.1 «Матрица продукция / рынок»

Источник: [3]

Принимая ту или иную стратегию, менеджер инновационного предприятия должен учитывать следующие факторы:

                    Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

                    Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

                    Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

                    Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Таблица 1.2 «Направления выбора инновационной стратегии»   

Источник: [7]

2 Организация инновационной деятельности РУП «Промсвязь»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия РУП «Промсвязь»

13 сентября 1931 г. в городе Минске при Белорусском управлении связи была основана электромеханическая мастерская по ремонту телеграфной аппаратуры и телефонных коммутаторов.

Успешная работа коллектива позволила уже в мае 1939 года преобразовать электромеханическую мастерскую в Ремонтный завод № 22 по ремонту и выпуску техники связи в ведомстве Наркомата связи СССР.

10 февраля 1966 года, приказом Министра связи СССР № 11, завод № 22 преобразован в Минский союзный завод «Промсвязь», а 27 декабря 1973 года приказом Министра связи СССР № 690, переименован в Минский опытный завод «Промсвязь».

За период 1975-1980 гг. предприятие трижды награждалось Дипломом ВЦСПС и Госстандарта СССР «За достижение наилучших результатов по выпуску продукции с Государственным Знаком Качества», за выпуск продукции со знаком качества в 1978 г. -- было участником выставки достижений народного хозяйства СССР, представлено в экспозиции «Опыт работы передовых предприятий связи» и награждено Дипломом первой степени ВДНХ СССР. Предприятию 6 раз присуждалось переходящее Красное знамя.

C 5 августа 2004 года на предприятии организована и успешно работает первичная ячейка БРСМ. Молодым специалистам уделяется повышенное внимание - после учебы в учебных заведениях, на протяжении 2-х лет производятся ежемесячные доплаты.

В структуру Министерства связи и информатизации Республики Беларусь Минское государственное производственное объединение «Промсвязь» принято с 01 января 1992 года, с 28 июня 2001 года оно преобразовано в производственное республиканское унитарное предприятие «Промсвязь».

Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением организации.