Пути повышения эффективности внедрения систем менеджмента качества

Сердцевиной революции  в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны  законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление  в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил  национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно  отметить следующие характерные  его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

- совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Характерной особенностью американских фирм в настоящее время  является наличие четко оформленных  систем управления качеством. В таких  системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и  хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек - машина - информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него [11, с. 336-339].

 

 

 

2.3 НЕМЕЦКИЙ ОПЫТ ПО УПРАВЛЕНИЮ  КАЧЕСТВОМ

 

Опыт управления качества на фирме «Фольксваген» [12]

В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген», где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» (точно в срок) и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат па ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям: сильна ли фирма в этой области; насколько улучшения в этой области необходимы; какое воздействие окажет программа на последующие этапы; степень удовлетворения нужд потребителя; экономическая эффективность.

Выявляются сильные  и слабые стороны той или иной программы, проводится анализ ее совместимости  с действующей системой управления качеством, а совместимость между собой нескольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования действующей системы управления качеством продукции.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что может быть выражено, например, через снижение расходов на качество.

На первом этапе в  задачу менеджеров входит детальное  изучение всех случаев нарушения  предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно н масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние на главные показатели работы предприятий - их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты ФРГ уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Опыт управления качеством  специалистами немецкого общества по качеству (DGQ) [12].

Специалисты немецкого  общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний»  контур: качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество храпения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания - качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - реклама на рынке - разработка - конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уровень требований к изделию.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, связанных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения  качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирование поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управление качеством собственного производства); информация о качестве (расходы на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация).

Блок контроля качества включает лаборатории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серийных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация качественного труда, специальные задачи службы по качеству.

 

2.4 ЕВРОПЕЙСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

 

Движение к высокому качеству продукции и услуг, а  также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе особенно активно началось в 80-х годах XX века.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные  ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому  общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ISO серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, занимающиеся сертификацией на соответствие ISO 9000 - TUV Cert, DNV, Lloyd register. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества [13].

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности  европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

• единые законодательные требования (директивы);
• единые стандарты;
• единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая  концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению  безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому Европа ориентируется на основополагающие стандарты ISO 9000 и EN 29000 [10].

Образованы Европейский  координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы - полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами  других стран, намеревающимися попасть на него. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора современных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию высокого качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

- Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимущество всеобщей конкуренции.

- Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с  Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

Отличительными особенностями  европейского подхода к решению  проблем качества являются:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д [13].

 

 

 

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЕ

 

Можно выделить много  различных проблем по внедрению и развитию систем менеджмента качества на предприятии. Более ясные ошибки выделил Клименко К.К. в статье «ISO-9000 - это просто».

Проблемы внедрения и развития систем качества [14]:

1. Руководители заняты "текущей" работой, борьбой за выживание, некогда остановиться и подумать. Особенно если условие сертификации СК свалилось "как снег на голову". Идя по пути наименьшего сопротивления, пытаются или купить готовые документы СК, или купить сертификат на СК. В лучшем случае нанимают специалиста, и говорят : "тебе за это платят зарплату, ты и делай систему качества; не отвлекай от настоящей работы", не понимая, что система качества не может быть сама по себе, работа сама по себе. Таким образом тратятся громадные деньги, рождаются горы бумаг, слово "качество" вызывает аллергию у персонала и особенно у руководителей среднего звена.

2. Максимализм. Или  всё или ничего. Система качества  не панацея от всех болезней  предприятий, а эффективный инструмент  анализа производства, общего руководства. Но как всяким инструментом надо уметь пользоваться : ведь и молотком можно гвоздь забить, а можно по пальцу….

3. Всеобщий пессимизм, "всё равно ничего не получится".

4. Горе от ума. "Мы  и так видим проблемы. Главная  - нет денег.". А раз эту, главную,  решить нельзя, то зачем заниматься "мелочами"?.

5. "Не были мы  ни на каких Гаити. Нас и  здесь не плохо кормят". Работаем  как умеем, всё равно не выгонят.  И так сойдёт. "Да за такую  зарплату….".

6. Строгость законов  вполне искупается необязательностью  их исполнения. Зачастую в связи с разработкой СК в соответствии с ИСО-9000 говорят, что надо разрабатывать процедуры. Если деятельность по этому направлению не была документирована, то действительно надо. Но это только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, т.е. заставить "работать" документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то что в них записано.

7. Нежелание выявлять  и показывать проблемы. Вдруг  накажут. Вдруг начальник подумает, что под него "копают".

8. Незнание и нежелание  изучать ISO, делать "лишнюю" работу. Легче объяснить те недостатки, которые найдут какие-нибудь комиссии. Да и на устранение таких недостатков (которые увидела высокая или строгая комиссия) обычно выделяются деньги, время, люди.