Пути повышения эффективности внедрения систем менеджмента качества

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

1.2 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД  К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

Сегодня большинство  руководителей и собственников  отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности  своего бизнеса. Прошла эпоха управления "на коленке", когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления "интеллектуального". Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый "процессный подход".

Один из восьми принципов менеджмента качества, на которых базируются стандарты ISO серии 9000:2005 относится к процессному подходу. При процессном подходе желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процесс. ISO 9000:2000 пункт 3.4.1 определяет «Процесс» как: «set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы —рис.1.1. [5, с.61-63]

Рисунок 1.1 Схематическое представление процесса.

Требования ISO 9001:2008 подчеркивают важность для организации идентификации процессов и управления ими, а также важность постоянного улучшения результативности процессов. В рамках системы менеджмента качества организации необходимо также управлять взаимодействием процессов для достижения целей организации. Положения ISO 9004:2000 позволяет организации превысить требований ISO 9001:2008 путем фокусирования на улучшении деятельности. ISO 9004:2000 рекомендует оценку, как эффективности, так и результативности процессов.

Результативность и эффективность  процесса может оцениваться при внутренних и внешних проверках по шкале зрелости (готовности) процессов. Эти шкалы могут начинаться от градации «неформальной системы» и заканчиваться — «лучшей в классе». Преимущество этого метода в том, что результаты могут быть документированы и прослежены по времени по мере достижения целей улучшения деятельности. Таблицы зрелости (готовности) могут быть усовершенствованы для различных областей применения. Одна из таких моделей содержится в ISO 9004:2000 «Приложение А, Руководство для самооценки».

Цикл PDCA и процессный подход [5, с.63-65]

Цикл «Планируй – Выполняй –  Проверяй – Воздействуй» впервые был предложен в 1920 г. Вальтером Стюартом и позже приобрел известность благодаря В. Эдвардсу Демингу. Поэтому он часто упоминается как «Цикл Деминга». Имеется многочисленное количество литературы о цикле PDCA на

ISO 9000:2000 следует обратиться к ним для более глубокого понимания концепции(рис1.2).

Рисунок 1.2  Цикл PDCA

Концепция PDCA — это то, что присутствует во всех областях нашей профессиональной и личной жизни, и используется постоянно, официально и неофициально, сознательно и подсознательно во всем, что мы делаем. Любая деятельность, не важно, насколько сложная или простая, попадает в этот непрекращающийся цикл: «Планируй – Выполняй– Проверяй – Воздействуй».

В контексте системы  менеджмента качества PDCA — это динамический цикл, который можно развернуть в каждом из процессов организации и в системе процессов в целом. Он тесно связан с планированием, исполнением, контролем и постоянным улучшением, как создания продукции, так и других процессов системы менеджмента качества. Поддержание и постоянное улучшение характеристик процессов с помощью цикла PDCA может достигаться как на стратегическом уровне организации, как, например, в планирование процессов или припересмотре системы менеджмента качества, так и на уровне деятельности оператора на рабочем месте при производстве продукции.

Примечание в пункте 0.2 ISO 9001:2000 поясняет, что цикл PDCA применяется к процессам следующим образом: «Планируй» — установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации; «Выполняй» — внедрите процессы. «Проверяй» — проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о результатах. «Воздействуй» — предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Процессы организации  можно разделить на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат  на пути следования продукции. Сначала  в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.).

Кроме основных процессов  в организации существуют еще  и вспомогательные процессы. Эти  процессы напрямую не контактируют с  продукцией и предназначены для  обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся [6]:

• процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;
• процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);
• процесс/процессы обеспечения.

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости  от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

• бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
• бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
• не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
• недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
• информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое время, к  процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом [6]:

• Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
• Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
• Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
• Разработка модели бизнес-процесса.
• Определение показателей эффективности и результативности.
• Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.

В результате выполненной  работы, организация получает документацию по процессам в формате "как  есть". Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и "узкие" места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и "белые пятна" в карте процессов организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате "как надо", которая проводится в той же последовательности.

Таким образом, за счет полного  описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении  и выделении показателей эффективности  и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:

• документацию по стандартному выполнению операций;
• единую технологию выполнения работ;
• систему координат для собственной оценки;
• сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
• сокращение адаптационного периода;
• систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
• систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
• снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается  очень редко. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам. Поэтому основным советом для организаций, решивших внедрять у себя процессный способ управления, является следующий простой совет: "Терпение и труд все перетрут".

2 ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО  ОПЫТА ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМ  МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 ЯПОНСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

В Японии, как практически  и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала  в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие и сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции [7].

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего  внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п. В начале 60-х гг. в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли и возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились, как известно, больших результатов.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его  особенностям можно отнести [7]:

- воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя, как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

- реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

- участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

- непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;