Проектный менеджмент в деятельности туристической фирмы

     3. Конкурентная среда Конкуренты  на выбранных туристических направлениях. Конкуренты в радиусе: здания; района; города; страны. Преимущественные  конкурентные качества будущей  турфирмы.

     4. Производственный план Персонал: штатное расписание; политика формирования  заработной платы; обучение персонала.  Технология продаж туров: поиск  и бронирование туров; схема  взаимодействия с партнерами; оформление  оплаты туров; документооборот;  доставка и выдача документов. Ассортимент услуг туристического  агентства: по сезонам; по направлениям; по странам; по цене; по целевой  аудитории.

     5. План маркетинга и рекламы  Ценовая политика турагентства. Название турфирмы, рекламная история  создания (легенда). Особенности продаваемых  туров. Разработка фирменного  стиля: подрядчик; перечень необходимых  позиций; стоимость и сроки  выполнения работ. Создание интернетсайта: концепция и функции сайта; подрядчик; стоимость и сроки выполнения работ. Рекламный план: размер бюджета на 3 мес., 6 мес., 12 мес.; рекламные средства. Структура и правила ведения клиентской базы.

     6. Юридические аспекты открытия  туристической компании. Правовая форма юридического лица. Система налогообложения. Оформление договора аренды. Необходимые разрешительные документы в зависимости от вида туристической деятельности. Регистрация товарного знака. Покупка и оформление контрольнокассовой техники (при необходимости). Заказ бланков строгой отчетности «Туристская путевка». Ведение бухгалтерского учета (самостоятельно, с привлечением бухгалтера, консалтинговая компания). Юридическое сопровождение деятельности.

     7. Финансовый план Источники средств.  Размер и срок капиталовложений. План первоначальных расходов. План  постоянных расходов. План доходов.  План окупаемости.

     8. Заключение План перспективного  развития. Выводы.

     9.Приложения

     Оба проекта были разработаны четко, конкретно в оговоренные сроки, а информация в них была именно такая, какую просил заказчик. Они были индивидуальны, зрелые и готовые к применению на практике. Была разработана методология оценивания по модели (РМ)2, использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями. Эта методология также исследует уровень взаимосвязи между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов.  
 

Глава 3. Мероприятия по усовершенствованию проектного менеджмента  в деятельности турфирмы «Тур-Лайн»                                                                     3.1. Рекомендуемый метод улучшения в области управления проектами в турфирме 

     В настоящий момент компания активно  развивает это направление бизнеса: проектирует все виды туризма (выездной и въездной туризм), продажу авиационных билетов и корпоративное обслуживание, что позволяет считать ее наиболее диверсифицированной компанией на российском туристическом рынке.

     Рекомендуемый метод улучшения  в области управления проектами в турфирме

     Рекомендуемый подход к улучшениям в области  управления проектами заключается  в осуществлении следующих шагов:

1. Идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. Соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. Идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. Выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. Исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

     Исследование  показало, что большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами».

     Из  всех возможных и предложенных вариантов предлагаю рассмотреть первый – идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами в туризме, поскольку считаю, что это самый оптимальный вариант для небольшой турфирмы.

     Все нижеуказанные процедуры рекомендованы  турфирме «Тур-Лайн» для совершенствования проектного менеджмента в ее деятельности. 

     Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами в туризме.

     Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся данной фирмы.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

     Если  ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации  управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — то организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

     Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами.

     К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно  отнести:

     Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

     Возможные усилия по улучшению менеджмента.

     Для достижения существенных улучшений  в такой сложной области, как  управление проектами, необходимо проводить  изменения во всех сферах деятельности – человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

     Развитие системы управления и обучение персонала.

     Приложите необходимые усилия в области  развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

     Назначение и распределение ответственности.

     Выполните следующие необходимые для вашей  организации проекты по улучшению  управления проектами:

• учредить на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредить офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределить ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшить понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• формализовать проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

     Интегрированные системы, средства, методы и  процедуры.

     Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
1. принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
2. исполнения проекта;
• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
7. создать информационную структуру поддержки проектов;