Проект применения принципов эффективного управления персоналом гостиницы

      Коэффициент потенциальных возможностей коммерческого  директора составляет 88%. По выше приведенным  оценкам видно,  что и деловые  и личностные качества хорошие, и  управление отделом он осуществляет грамотно. Но негативное влияние на процесс развития оказывает нерешительность действий данного  управленца.

Таблица 5

Оценка  деловых и личностных качеств  директора по экономике

      Коэффициент потенциальных возможностей первого  директора по экономике равен 87,5%. Это очень хороший показатель.  

Таблица 6

Оценка  деловых и личностных качеств  директора маркетингово отдела

      Коэффициент потенциальных возможностей директора  маркетингово отдела равен 79%. Но это  нормальный показатель, тем более  сотрудник молодой и свое еще  наверстает в будущем.

      По  итогам оценок личностных и деловых  качеств специалистов высшего звена  были сделаны следующие выводы: аппарат управления возглавляют достаточно опытные и квалифицированные сотрудники, почти у всех есть высшего образования. Коэффициент потенциальных возможностей у всех находится примерно на одном уровне. Сокращать никого из оцененных работников не следует, но все таки необходимо повышать квалификацию данных работников в отдельных качествах. Также, можно отметить, что у всех сотрудников достаточно развит интерес к новациям, это поможет им в работе.

        Были предприняты меры по улучшению  работы каждого из всех этих специалистов,  направленные на повышение профессионального уровня, была разработана специальная программа для каждого.

Все мероприятия  должны будут значительно повысить уровень профессиональной квалификации работников, расширить их кругозор, добавить опыта и привить интерес к нововведением и к работе в целом. В свою очередь, из последнего, сами собой должны будут привиться такие качества, как дисциплинированность и ответственность.

      Подобно тому, как оценивали руководителей  высшего звена, были оценены и руководители среднего звена. По итогам оценок, проведенных среди специалистов среднего звена, были сделаны выводы, что среди этих специалистов достаточно талантливых и умных управленцев, но, к сожалению, есть несколько, которым наиболее всего подойдет слово «серость». Их коэффициенты не допускают автоматического снятия с должности, но и особого прогресса «Гостиничному предприятию» с подобными сотрудниками будет нелегко достигнуть. Выходом из подобной ситуации может быть индивидуальный подход к каждому работнику, т.е. принятие решения о судьбе конкретного кадра. Были разработаны следующие мероприятия для повышения потенциальных возможностей персонала:

• Профессиональное совершенствование: расширение знаний и умений за счет курсов лекций и семинаров на профессиональные темы, соответствующие специальностям работников;
• Изучение путей становления и выживания в условиях кризисов однопрофильных компаний, заимствование опыта и новых технологий, применение их на гостиничном комплексе;
• Прохождение курса лекций по психологии и этике делового общения;
• Планирование рабочего дня: рациональное использование рабочего времени, предусматривающее выделенные часы для консультативной работы с подчиненными;
• Организация контроля за периодическим изучением рынка сбыта, своевременное внедрение технологий, несущественное расширение ассортимента товара – т.е. постоянный «пристальный глаз» руководства за работой сотрудников;
• Проведение ознакомительных занятий с целью внедрения в производства локальных систем, учетной базы данных через internet, прочих автоматизированных систем;
• Организация деловых игр и коллективных работ.

      Вышеперечисленные мероприятия значительно расширят кругозор кадров, повысят их профессионализм  и мастерство, а также, добавят  в них уверенности и решительности, что самым наилучшим образом отразится на их работе.

      Подводя итоги данных мероприятий, можно  сделать вывод, что от социально-психологического климата и межличностных отношений  успех развития предприятия даже более значим, чем от вложенных  инвестиций и современного оборудования.

      Но  одним из самых важных и труднодостижимых условий для эффективной работы организации является умение создать  единую, сплоченную команду из умных  и талантливых людей. Кроме этого, этой команде надо уметь привить  интерес к выполняемому ими делу, «зарядить» энергией и желанием трудиться,  а также распределить функции между ее членами так, чтобы каждый выполнял работу, к которой он более всего приспособлен.

      Создание  такой команды процесс не одного дня. Но т.к. многие сотрудники давно здесь работают и коллектив уже сложился, мало новых работников, поэтому этой организации не потребуется много времени для создания единого процесса. Это, безусловно, основная цель руководства любой компании в вопросе кадровой политики и слаженности управления персоналом, и именно от силы трудовой команды зачастую зависит успех и процветание любого бизнеса. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Качественно новый уровень развития экономики  не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий  и фирм всех форм собственности. Это давно поняли в большинстве гостиниц промышленно развитых стран.

     Рассмотрев  в данной работе существующую практику по управлению трудовыми ресурсами  на примере гостиницы «Oreanda», можно сделать вывод, что правильное управление персоналом гостиницы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом предприятия индустрии гостеприимства. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности гостиницы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

     Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж гостиницы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения рабочего, программу зарплаты и дохода.

     Что же касается персонала гостиницы, то в него должны входить высококвалифицированные  работники с высоким уровнем  мотивации, которые должны проявлять  творческий подход, ведь они непосредственно  общаются с клиентами.

     Эффективному  использованию «человеческих ресурсов»  предшествуют отбор и подбор персонала  гостиницы. Этому вопросу уделяется  обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой  цепь непредвиденных осложнений в работе отеля связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

     Имея  постоянную необходимость в обеспечении  высокой производительности труда, руководство гостиницей (отелем) должно реализовывать программы по обучению и переподготовке персонала, тем самым помогая полному раскрытию способностей работников. Для этого необходимы значительные средства, но в последующем высокая квалификация персонала будет положительно сказываться на прибыли гостиницы (отеля).

     Эффективного  управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров.

     Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала гостиницы (ресторана).

       Эта стратегия поможет менеджеру  таким образом построить управление  персоналом, что люди будут сами  активно стремиться выполнить  свою работу наилучшим образом  и наиболее результативно с  точки зрения достижения организацией своих целей.

      Таким образом, персонал считается ядром  любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами.  Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

     Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.