Проект применения принципов эффективного управления персоналом гостиницы

     Создание  и поддержание в оптимальном  состоянии системы обратной связи  в коллективе позволит преодолеть любые  негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

     Рекомендации  по стимулированию персонала.  

     Изучение  практической деятельности гостиницы «Oreanda» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

     - непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

     - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

     - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

     - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

     - ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

     - принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

     - жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

     - каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

     - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

     - плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

     - никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

     - в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

     Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

     Важно помнить, что  оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

     Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

     Уделяя  должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

     Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

     Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

     Коммуникационные  рекомендации.

     Обращаться  к руководителям высшего ранга  отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

     Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению².

     Формальные рекомендации.

     Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости  быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

     О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

     Психологические рекомендации.

     Самые большие ошибки обычно совершаются  руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

     Формой  вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Необходимо об этом помнить.

     Всегда  надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны³.

     Необходимо  следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будет ликвидирован скрытый конфликт.

 

3.3. Анализ «Гостиничного предприятия» и разработка программы по обеспечению общей политики работы с персоналом на предприятии.

            «Гостиничное предприятие» осуществляет коммерческую деятельность. Численность сотрудников на предприятии составляет  520 человек. В аппарате управления занято 45 человек: 1 генеральный директор, 3 коммерческих директора, 2 директора по экономике, 2 директора административно-хозяйственного отдела, 2 заместителя генерального директора, 2 заместителя заместителей ген. директора, 6 заместителей коммерческого директора, 4 офис-менеджера коммерческого отдела, 2 заместителя директора экономического отдела, 1 главный бухгалтер, 1 заместителя главного бухгалтера, 1 директор маркетингово отдела, 1 заместитель директора маркетингово отдела, 2 офис-менеджера экономического отдела, 2 менеджера бухгалтерии, 4 начальника административно-хозяйственного отдела, 1 директор службы безопасности,  2 заместителя директора службы безопасности, 1 начальник транспортного отдела, 1 заместитель начальника транспортного отдела,   1 начальник службы технической поддержки, 1 заместитель начальника службы технической поддержки,  1 начальник отдела по работе с персоналом, 1 начальник кадрового отдела. Руководящий состав всех уровней управления использует авторитарно – демократический стиль руководства.

      Товарооборот  «Гостиничного предприятия» в текущем  году составлял 100 млн. рублей, издержки 31,2 млн. рублей, а фонд заработной платы  – 17,9 млн. рублей.

      На  момент существования предприятия  никаких новомодных технологий на его территории не применялось, существовала обычная схема. Именно таким образом и формировался товарооборот комплекса в 100 млн. руб. На рисунке 1 приведена динамика потребительского спроса по месяцам.

Рис.1 Ежемесячный  товарооборот «Гостиничного предприятия»

       Как видно на рисунке 1 спрос на продукцию  предприятия был не равномерным, увеличение товарооборота в основном происходило за счет независимых  внешних факторов, таких как праздники, отпуска и прочие.

      Необходимо  провести SWOT-анализ деятельности предприятия, это поможет выявить как сильные, так и слабые стороны предприятия, а также возможности для развития.

      Одной из сильных сторон предприятия является то, что руководство готово финансировать  мероприятия по повышению механизации и автоматизации производства. Также к сильным сторонам предприятия относится то, что руководство планирует увеличить товарооборот, так как это влечет внедрение новых технологий, перестановку кадров, т.е. тщательный подбор персонала под должности, обучение персонала, совершенствование организационной структуры.

      Слабой  стороной является средняя конкурентоспособность  персонала, а также непродуманная  система управления кадрами (нет  мотивации персонала, недостаточно хорошая организация рабочих  мест).

      В угрозах предприятие можно отметить то, что работники, которые относятся к критикам, ершам, важным птицам и борцам за правду, в целом тормозят развитие персонала, создают неблагоприятную атмосферу в коллективе и снижают производительность труда. Также к угрозам можно отнести:

           а) перегруз работой в некоторых  отделах

           б) из-за большого числа управленцев  получается, что многие работники  работают «в холостую», т.е.  по сути, они не приносят никакой  пользы предприятию, но  предприятие  вынуждено затрачивать ресурсы на их содержание.

      Рассчитаем уровень удовлетворенности работой предприятия. Он рассчитывается по формуле:

      К_у = 1-Т_к, где

        Т_к – текучесть кадров; К_у – коэффициент удовлетворения. Текучесть кадров составляет 8% или 0,08, следовательно:

      К_у = 1-0,08= 0,92.

     Коэффициент удовлетворения работниками составляет 0,92.

     Также можно рассчитать коэффициент профессиональной перспективности руководящих сотрудников:

     К_пп = Q_уо∙(1+С/4+В/18), где

     Q_уо – коэффициент уровня образования кадров, если

     Q=0,15 – работники с незаконченным средним образованием;

     Q =0,60 – работники со средним образование;

     Q=0,75 – работники среднетехническим или неполным высшим образовании;

       Q=1- работники с высшим образованием или несколькими высшими

     С – стаж работы

     В- возраст

     Данные о работниках в приведены в таблице:

Таблица 1 Данные  руководящих работников

 
 

     По  данным таблицы 1 находим коэффициент профессиональной перспективности руководящих сотрудников. Данные приведены в таблицы 2.