Таблица 2

Коэффициент профессиональной перспективности  руководящих сотрудников

      Чтобы более наглядно посмотреть разницу  в уровне образования руководящих работников и увидеть насколько отличается Кпп у сотрудников, необходимо построить диаграмму (рис. 2).

      

Рис. 2 -Коэффициент профессиональной перспективности руководящих сотрудников

      Рассчитав коэффициент профессиональной перспективности руководящих работников можно выявить возможности каждого сотрудника, также можно определить подходит сотрудник под занимаемую должность или нет. Из приведенных характеристик работников видно, что только все директора имеют высшее образование, только у директор маркетингово отдела незаконченное высшее образование. Можно сказать, что проблем в организационной структуре этого предприятия нет.

      3.3.1. Мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия

      Учитывая  благоприятные условия, сложившиеся в предпринимательской среде, руководство предприятия поставило перед собой задачу повысить товарооборот до 150млн. рублей.

      На  данный момент в производстве участвуют 175 человек, которые приносят 100млн. рублей. Для повышения товарооборота необходимо задействовать еще 85 человек, которые могли бы принести 50 млн. рублей. Но руководство компании приняло решение повысить производительность труда 175 человек на 20% за счет автоматизации производства. В таком случае получается, что товарооборот составит 120 млн. рублей, следовательно, не хватает 30 млн., чтобы достичь поставленной цели.

      Мы  можем рассчитать, какой доход  предприятию приносит один работник при новой производительности труда:

      120 млн./ 175=0,7 – 700тыс. рублей

Т.к. не хватает 30млн. рублей, мы можем рассчитать, сколько работников требуется при новой производительности труда:

      30млн./700=42 человека, которых мы можем взять  с рынка труда.

     После сокращения аппарата управления до 15 человек  у нас осталось 30 не задействованных  сотрудников. Этих сотрудников мы также направим в сферу производства, но чтобы они не уволились необходимо назначить их руководителями небольших отделов на производстве, т.е. разбить крупные отделы на более мелкие и специализированные – это позволит улучшить условия обслуживания потребителей. Также можно ввести для них дополнительное поощрение: например, оставить им предыдущую заработную плату, но это может быть не выгодно для предприятия, или ввести сдельную оплату труда.

     Необходимо  отметить, что важным моментом при достижении поставленной цели является конкурентоспособность всех сотрудников, поэтому необходимо разработать пути повышения потенциальных возможностей персонала, но предварительно необходимо провести оценку деловых и личностных качеств сотрудников, с целью выявления неполноценных работников и последующей расстановкой работников по должностям. Затем необходимо разработать систему мотивации персонала, т.к. сотрудники должны быть заинтересованы в работе.

      3.3.2. Мероприятия по  повышению потенциальных  возможностей персонала

      Пытаясь исправить сложившуюся  социальную неразвитость трудового коллектива, руководство компании вводит систему социальной мотивации, уделяет  на это значительное количество времени  и вкладывает средства (дополнительные льготы, денежные вознаграждения, хороший заработок, качественная рабочая форма и т.п.).

        Руководящие кадры ненавязчиво  оказывают поддержку сотрудникам  по работе, обеспечивают свободно–жесткий  контроль их деятельности. Также  управление персоналом обеспечивается  так, что он снабжен лишь самыми общими установками на реализацию идей. Сотрудникам комплекса дана возможность самостоятельно регулировать целый ряд норм, правил и положений, формально установленных в организации.

      Социальная  мотивация, действующая на территории предприятия, предполагает хорошие шансы продвижения по службе, хороший заработок, признание заслуг, творческая работа, свобода деятельности, высокая степень ответственности, интересная работа, дополнительные льготы, хорошие межличностные отношения, хорошие условия производственной среды. Что касается последнего, то на предприятии как раз не очень хорошо были развиты эргономические условия.

      Очень важным при работе с персоналом являются правовые гарантии, которые и были введены в гостиничном комплексе. Каждый сотрудник предприятия имеет право:

• на отпуск;
• медицинское обследование;
• перерывы, включаемые в рабочее время;
• на повышение квалификации образования;
• на оплату вынужденного прогула;
• на охрану заработной платы и т.д.

        Правовые гарантии – это, прежде  всего, социальные  (гарантийные) выплаты. Они осуществляются в связи с тяжелым положением, болезнью, отпуском,  дотациями на пенсию, жилье, здравоохранение, культурный отдых, детские учреждения, физическую культуру и спорт, творческие отпуска и т.д. 

      Повышение эргономических условий труда, мотивация труда работников через внедрение рациональных норм, осуществление правовых гарантий – все эти мероприятия улучшают морально-психологический  климат в трудовом коллективе и  повышают потенциальные возможности персонала на рынке труда. 

      После проведенных мероприятий по улучшению  работы предприятия организационная  структура поменялась, т.к. штат сотрудников  увеличился.

      Численность сотрудников на предприятии стала  составлять  562 человека, и добавился  один отдел.

      Аппарат управления стал составлять 30 человек: 1 генеральный директор, 1 коммерческий директор, 1 директор по экономике, 1 директор административно-хозяйственного отдела, 1 заместитель генерального директора, 1 заместитель коммерческого директора, 1 заместитель директора экономического отдела,  1 директор маркетингово отдела, 1 заместитель директора маркетингово отдела, 1 директор службы безопасности, 1 начальник транспортного отдела, 1 начальник службы технической поддержки, 1 заместитель начальника службы технической поддержки,  1 начальник отдела по работе с персоналом, 1 начальник кадрового отдела.

      3.3.3. Эффективность мероприятий по повышению потенциальных возможностей персонала

      В «Гостиничном предприятии» недостаточно полно продумана структура персонала, занятого в управленческой деятельности. Работники перегружены работой и вынуждены сверхурочно задерживаться на своих рабочих местах, и, следовательно, социальный климат находится не на высоком уровне.

      Взявшись  решить эту проблему, руководство  компании уделило наиболее пристальное внимание некоторым отделам главного  офиса – маркетинговому, планово-экономическому, финансовому и кадровой службе, где наиболее остро стаяли выше обозначенные проблемы. Так, количество работников в отделе было соответственно следующее: 11 человек, 10 человек,  11 человек и 11 человек. Данное количество работников в каждом из этих отделов не справлялось со своей работой в отведенные рабочие часы, поэтому было принято решение нанять на работу в эти отделы дополнительных специалистов.

      Вопрос о решении задач, связанных с формированием благополучного социально-психологического климата был решен в пользу найма новых сотрудников по той причине, что сокращенный персонал использовался в производительной сфере и никак не подходил для выполнения функций административно-управленческого аппарата.

      Благодаря этим мероприятиям нагрузка между сотрудниками отдела распределилась, и освободилось свободное время. Отпала необходимость  задерживаться сверхурочно. В связи  с этим стабилизировался социально-психологический климат в отделах.

      Но  прежде, чем проводить подобные действия, а именно увеличивать число кадров в отделе, была проведена оценка деловых и личностных качеств  сотрудников, с целью выявления  неполноценных работников и с  последующей расстановкой работников по должностям. 

      Оценивались следующие сотрудники предприятия  руководство высшего звена: генеральный  директор, коммерческий директор, директор по экономике, директор маркетингово отдела, директор административно- хозяйственного отдела.

Таблица 3

Оценка деловых и личностных качеств генерального директора

 

      По  этим данным мы можем рассчитать коэффициент  оценки:

      Ко= сумма набранных баллов/сумму  оптимальных баллов * 100%, где

        сумма набранных баллов – 184

      сумма оптимальных баллов - 200

      Ко  _{ген. дир}.= 184/200*100=92%

      Коэффициент потенциальных возможностей генерального директора достаточно высокий, т.е. он составляет 92%, но то, что  он не использует оставшиеся 8% возможностей,  практически  никак не оказывает влияние на состояние предприятия.

Таблица 4

Оценка  деловых и личностных качеств  коммерческого директора