Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

     Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной  работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1. Постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
2. Разработка процедуры проведения экспертизы;
3. Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
4. Проведение опроса экспертов и получение их оценок;
5. Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.¹³

     Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

     Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

 

ГЛАВА3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИНЯТИЯ  
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     3.1. Модели принятия  решений на предприятиях

 

     В зависимости от того, как процесс  принятия решений воспринимается и  интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.¹⁴

     таблица 3.1

Модели  принятия решений  в организации

 

Рациональная модель

     Рациональная  модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

     Модель  ограниченной рациональности

     Модель  ограниченной рациональности  в  принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

     Анализ  данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая  модель

     Политическая  модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.¹⁵

     3.2 Советы по принятию  управленческих решений

     Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому нам кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1. не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.
2. выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.
3. подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.
4. при принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.
5. подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

     Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов:¹⁶

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?
2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?
3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

     Решения, принимаемые вами, должны быть в пределах выбранной политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы, и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?
5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

     Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

     К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение вообще не принимать.¹⁷

     В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

     Подводя итог своей работе, можно сделать  следующие выводы:

     Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы.

     Многие  исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

     Нам кажется, что такие неудовлетворительные результаты, прежде всего, обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

     Требования  к организации принятия решений  с учетом предложений сводятся к следующему:

• формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;
• принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;
• принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Венеделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. – М.: Экономика, 1977. – 150 с. – C. 97 – 98
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 280 c. – C. 200 – 202
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум хозяйственника. – М.: Экономика, 1990. – 189с. – C. 153 – 154
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. – М.: «Мир», 1969. – 440 c. – C. 443
5. Имитационные системы принятия экономических решений / Под ред. Багриновского К.А., Прокопова В.С. – М.: Наука, 1989. – 325 c. – C. 229
6. Международный менеджмент. Учебник для вузов./ Под ред. Пивоварова С. Э, Баркана Д.И., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624 с. – C. 325 – 326
7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990. – 245 с. – С. 193с.
8. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с. – C. 87 – 88
9. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1998. – 368 с. – C. 256
10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики уп-равления – 1999-№3. – 30 c. – C. 25-27