Процесс принятия управленческих решений на предприятии

     1.2. Структура и содержание  процесса принятия  решения.

     Процесс принятия решения – это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

       
 
 
 
 
 
 

       
 
 

       
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

     Анализ  ситуации

     Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

     Идентификация проблемы

     Первый  шаг на пути решения проблемы –  её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. Согласно другому – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

     Все элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

     Определение критериев выбора

     Прежде  чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 

     Разработка  альтернатив

     Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.⁴

     Выбор наилучшей альтернативы

     Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

     Согласование  решения

     В современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

     Управление  реализацией

     Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. ⁵Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

     Контроль  и оценка результатов

     Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

     Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.⁶

     1.3. Виды принятия  решений

     Принятие  решения – это способность  осуществить процесс анализа  важнейшей информации и сделать  оптимальный выбор.

     Решение – это состояние неопределённости, вызванное необ-ходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. Бинарное решение («да» или «нет»);
3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

     Рассмотрим  каждый процесс принятия решений. 
 

     Стандартный процесс принятия решений 

     Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив.

     Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

     Вот основные шаги в процессе принятия решений:

     Шаг первый. Постановка цели решения

     Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач:

1. показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;
2. задают направление в поиске альтернатив;
3. исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

     Например, для выбора нового места для третьего пункта химчистки надо учитывать следующие факторы:

• площадь помещения,
• условия для стоянки автомашин,
• затраты,
• местонахождение,
• характеристика помещения и др.⁷

     Шаг второй. Установление критериев решения

     Убедившись  в том, что цель решения имеет  важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

     Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь.

     Шаг третий. Разделение критериев

     Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов  решений. Однако они имеют различное  значение. Чтобы принять эффективное  решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

     Шаг четвертый. Выработка альтернатив

     Так как обсуждаются стандартные  решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные  решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

     Шаг пятый. Сравнение альтернатив трудности

     Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив.

     Шаг шестой. Определение  риска

     Грамотные руководители, прежде чем сделать  окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «определение рисков».Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска. Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.⁸

     ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора.

     НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

     Шаг седьмой. Оценка риска

     Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска  учитывается фактор серьёзности. Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию.

     Шаг восьмой. Принятие решения

     Количественные  показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Поэтому  необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска, на который я иду?» Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

     Делая выбор, управляющий вносит целый  ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение – это сумма оценочных решений.