Процесс принятия бинарного  решения

     В бинарном решении представлены две  диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать / не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

     Бинарные  решения отличаются от других типов  решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

• Постановка цели решения.
• Выявление потенциальных результатов.
• Установление критериев решения.
• Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».
• Выявление и оценка риска.

     Процесс принятия многовариантного решения

     Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор  критериев, и затем сравнивает в  соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

     Первые  два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности.

     При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив  по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё. Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем оценки по всем критериям.

     Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации  критериев

     Инновационным называется решение, предусматривающее  некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

     В случае принятия таких решений управляющие  сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

     Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования  какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

     Общие принципы организации  инновационной деятельности

     Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

     Необходимо  создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Это самый важный принцип.

     Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

     Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

     Принцип 4. Привлекайте других людей⁹

     При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации  критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

     1.4. Анализ как составная  часть процесса  принятия решения

 

     В условиях неполноты информации по изучаемой  проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

     Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

     Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

1. Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

2. Число альтернативных вариантов больше двух:

     Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования. ¹⁰

     При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях риска

     Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

1. известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
2. предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
3. субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли).
• минимакс (минимизация максимальных потерь).
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях конфликта

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. 

 

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ, МОДЕЛИ И  МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ  НА ООО «ОКТАВА»

2.1. Технико-экономическая  характеристика предприятия,  принятие управленческого  решения на примере   
ООО «Октава»

     ООО «Октава» зарегистрировано Постановлением главы администрации г. Бендеры  в 1995 году.

     Высшим  органом управления общества является собрание Учредителей. Общество раз  в год проводит годовое собрание Учредителей независимо от других собраний. Уставный капитал общества составляет 14140 рублей.

     Собрание  Учредителей может в случае необходимости  простым большинством голосов увеличить  или уменьшить УК.

• по решению Собрания Учредителей;
• по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

     Ликвидация  и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим  законодательством. Имеющиеся у  общества средства, в том числе  от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

     ООО «Октава» является клиентом центрального отделения «Бендерысоцбанк».

     На  данный момент численность ООО «Октава» составляет 12 человека.

1. Бухгалтерский учет осуществляется под руководством главного

     бухгалтера.

2. Требования главного бухгалтера при осуществлении избранной учетной политики являются обязательными для всех работников организации.
3. Бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций ведется в

соответствии  с Положением о бухгалтерском  учете и отчетности в ПМР и  Планом счетов бухгалтерского учета, применяется  упрощенная форма с ведением ведомостей.

4. Порядок и сроки проведения инвентаризации определяются директором организации отдельным приказом, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно. Проведение инвентаризации обязательно в следующих случаях:
• при передачи имущества в аренду, продаже;
• при смене материально ответственных лиц;
• при выявлении фактов хищения или порчи имущества;
• в случае стихийного бедствия, пожара или других чрезвычайных

ситуаций;