Проблемы совершенствования государственного регулирования. Нефтегазового комплекса России в условиях рынка

    Обязанности по партнерской деятельности ограничиваются только объединением активов индивидуальных партнеров. Партнер, располагающий большими средствами, рискует больше всех, так как третья сторона будет склоняться к предъявлению претензий именно к нему.

Законодательство  о партнерстве накладывает строгие  права и обязанности на партнеров  и ограничивает свободу участников предприятия. Все партнеры совместно владеют активами партнерства без разделения на доли в отличие от корпоративной структуры, когда активы принадлежат совместной компании, а не индивидуальным держателям долей капитала. Имеется опасность отдельного налогообложения на деятельность каждого партнера и компании. Это может привести к тому, что индивидуальному партнеру придется нести ответственность за налоговые платежи другого партнера.

    Общее законодательство о партнерстве  налагает ограничения на права и обязанности партнеров в отношении третьих сторон. Кроме того, права и обязанности определяются партнерским соглашением, которое гораздо легче адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, чем устав корпорации.

    Контрактная структура организации отличается от корпорации и партнерства тем, что не имеется отдельного предприятия, но при этом ведется совместная деятельность. Поскольку отдельная корпоративная единица не создается, каждый участник такого предприятия несет ответственность за свои действия в рамках предприятия в пределах своих собственных активов. Но при банкротстве другие виды деятельности индивидуальных участников предприятия не будут защищены.

    Б отличие от партнерства при этой форме организации отсутствует ответственность за деятельность других участников предприятия. В большинстве случаев это наиболее эффективная структура с точки зрения налогообложения, так как цель совместной деятельности ограничивается исключительно получением совместной прибыли, причем отдельного налогообложения прибылей, полученных от совместной деятельности, не производится. Каждый участник такого предприятия платит налоги на доход, полученный им от его доли в совместной деятельности. Здесь по сравнению с корпоративной и партнерской структурами обеспечивается более быстрое расформирование существующих и создание новых предприятий. При использовании контрактной структуры отдельные участники данного предприятия могут получать доступ к результатам совместной деятельности в течение всего года. Это, вероятно, более привлекательная форма, чем обычное распределение наличной прибыли, осуществляемое через фиксированные интервалы времени при использовании корпоративной или партнерской структур. Имеющиеся в распоряжении фонды не беспредельны. Совместные предприятия позволяют МНК при имеющихся фондах участвовать в гораздо большем числе попыток разработок в различных странах в целях снижения опасности банкротства.

    Самые крупные нефтяные компании, т.е. располагающие самыми большими фондами, являются интегрированными. Они вовлечены во все процессы, начиная от разведки и добычи и заканчивая транспортировкой, распределением и розничной торговлей. Их основная цель - получение источников поставок сырой нефти и доведения ее до конечных потребителей.

    Взаимоотношения между участниками предприятия, основанного на контракте, регулируются договором, который может быть легко изменен для учета изменяющихся обстоятельств. Эта форма получила всемирное признание в качестве структуры предприятия нефтяной промышленности .

    Международные нефтяные компании являются профессионалами  в области рынка. Они ведут  операции по разведке нефти и газа через 

 различные  формы совместных предприятий  для распределения этого риска  табл. 2).

                                   Таблица 2. Характеристика различных организационных форм предприятий в нефтяной и газовой промышленности за рубежом 
 

    Все крупные нефтяные компании начинали как нефтеперерабатывающие и сбытовые или изыскательские и производственные компании, однако развитие событий на рынке вынудило их специализироваться на производстве и продаже нефтехимических продуктов. Такая диверсификация имела смысл с точки зрения конкурентоспособности, так как технологии, используемые в различных секторах, имеют близкое сходство. Кроме того, в Европе и на ЮГО-ВОСТОКЕ быстро растущий нефтехимический рынок предоставлял большие возможности для продажи легких дистиллятов в период, когда спрос на тяжелую топливную нефть также быстро рос, вызывая быстрое расширение производства бензина на нефтеперерабатывающих заводах.

    Шоковый скачок цен на нефть в 1970-х и 1980-х  годах остановил рост спроса на топливную нефть. Легкие нефтепродукты продолжали пользоваться спросом, но рост их продаж значительно замедлился. Высокие цены обусловили высокие доходы, и в результате большинство главных нефтяных и газовых компаний использовали эти доходы для проникновения в другие сферы бизнеса, которые считались либо более выгодными, либо, по крайней мере, дополняющими в получении прибыли.

    Среди энергетических и горнодобывающих  отраслей самой популярной была угледобывающая отрасль. Компании "Экссон", "Шелл", "Бритиш петролеум", "АРКО" покупали уголь или расширяли его добычу. "Бритиш петролеум", купившая горнодобывающие предприятия, впоследствии продала их. Компания "Шелл" вошла в ядерную энергетику на пике лихорадки диверсификации, но быстро поняла свою дорогостоящую ошибку и вышла из игры.

    Некоторые компании занялись совершенно непрофильным для них бизнесом. Например, "Экссон" купила компанию конторского оборудования, "Мобил" - фирму по продаже цемента. Сейчас обе компании отказались от этого бизнеса.

    Некоторые компании признали, что высокие цены на нефть влияют на все отрасли отрицательно. Диверсификация давала слабую защиту от низких прибылей. Действительно, инвесторы могли сами лучше распорядиться своими собственными смешанными капиталами, чем руководства компаний. В результате большинство нефтяных и газовых компаний концентрируют свои усилия на первоначальных видах бизнеса, т.е. в нефтяной, газовой и нефтехимической отраслях. Только для самой крупной компании - "Шелл" характерна диверсификация, что объясняется ее огромными размерами и финансовой мощью. Нефтегазовая индустрия состоит, как известно, из четырех основных элементов:

изыскание и добыча нефти; трубопроводный транспорт  или перевозки; нефтепереработка; сбыт, маркетинг.

    Самые большие затраты капитала идут на финансирование неудач иных изыскательских работ и разработки перспективных  месторождений на стадии изысканий  и обустройства. В этой области  риск и удача - наибольшие.

    Наибольший  спрос на рабочую силу имеется  на стадии переработки и особенно сбыта сырых углеводородов. Причем капитал для создания службы сбыта требуется небольшой, поэтому многие занимаются бизнесом в этой области. Некоторые бизнесмены нажили здесь значительные состояния и создали компании, достаточно мощные для вступления в область дорогостоящих и полных риска изыскательских и производственных работ.

    В международной нефтяной индустрии  доминирует относительно небольшая  груша крупных компаний, активная во всех сегментах рын ка и ориентирующаяся  на крупных потребителей нефтепродуктов или на основные заменители нефти (уголь). После первоначального дорогостоящего набега компании "Шелл" в область ядерной энергетики ни одна нефтяная компания не заинтересована в ее получении, хотя горнодобывающие филиалы некоторых из них добывают урановую руду.

    Большая часть капитала и рабочей силы используется в вертикально интегрированных компаниях, так как именно такая организация в рыночной экономике уменьшает риск, накладывая одни виды деятельности на другие. Результаты такого подхода можно наблюдать на примере США.

    В американской нефтяной индустрии непосредственно занято около 1,5 млн.чел., их них в сбыте газа, очистке, маркетинге и сбыте нефти - около 66%. Несмотря на то, что сегодня в США функционирует около 10 тысяч извскательских и добывающих компаний, лишь на малую их часть (приблизительно 20) приходится почти вся добыча нефти и газа. Это отражается в структуре стоимости реализуемой продукции: на 20 компаний приходится более I млрд.долл/год, на 38 компаний - от 50 млн. до I млрд.долл/год, на более чем 9000 компаний - менее 50 млн.долл/год.

    Аналогичная ситуация существует и в других секторах отрасли. В нефтеперерабатывающей  промышленности имеется свыше 110 компаний

с общей  мощностью 15,5 млн.баррель/день, причем 75% нефтепереработки контролируется всего 19 компаниями.

    Среди 280 компаний, владеющих трубопроводами, и компаниями, которым принадлежат 112 тысяч бензоколонок, существует аналогичная картина (так называемое правило 80:20). Число компаний зависит от состояния бизнеса в их секторе. Так, при наиболее высоких ценах на нефть (до 1986 г.) в США существовало около 15 тысяч изыскательских и добывающих компаний. Падение цен вытеснило 5 тысяч фирм из этого бизнеса и заставило правительство США пересмотреть законы о налогообложении нефти для того, чтобы предотвратить еще больший отсев компаний из отрасли.

    Любая компания создается в соответствии с законами страны, в которой она  будет функционировать. Деятельность компании может охватить сферу от геолого-разведочных работ до полного спектра деятельности крупной интегрированной компании.

    Первостепенной  функцией головной конторы компании является разработка стратегии компании в целом, контроль за ее реализацией  и за выполнением национальными  и международными филиалами возложенных на них законом обязательств. К таким обязательствам относятся финансовые, налоговые мероприятия, в области охраны здоровья, техники безопасности и охраны окружающей среды. Акционеры и правительства спрашивают с головной конторы за эффективное осуществление управления.

    Типичными примерами услуг, предоставляемых  централизованно в крупной компании, являются: проектирование, техническая  помощь (основанная главным образом  на НИР и ОКР), исследования, подготовка персонала, компьютерные и телекоммуникационные системы. Эти основные организационные элементы являются общими для всех, но компании делают на них разный акцент. Это разнообразие рассмотрим на примере трех крупнейших международных компаний [53J.

2.2 Организационные  структуры компаний:  SHELL, EXXON,BP.

    shell/Royai Dutch . Эта компания уникальна тем, что ею совместно владеют две компании, расположенные в двух различных суверенных государствах со своими особенными корпоративными и другими законами. Так, 60$ акций в этой группе владеет Royal Dutch

Petroleum Company i И 40% - Shell Transport and Trading.

Ни одна из этих компаний, которые расположены  в Голландии и Англии, не ведет своих собственных операций. Их доходы поступают от деятельности двух функционирующих компаний - Shell Petroleum NV и Shell Petroleum Company Ltd (рис. 2). Эти две компании

владеют всеми акциями или другими  формами собственности в группе прямо или косвенно в обслуживающих  компаниях, через которые осуществляются деловые операции. 
 
 
 

    Обслуживающие компании находятся в Голландии и Англии (г.Лон дон). В одной из них предоставляются технические консультации (на пример, по геологии), а во второй - коммерческие (например, по до говорному праву). Отличная работа такой сложной организации, по мнению одного из ее управляющих директоров, обусловлена децентрализацией компании.

 Exxon. В то время, как shell основывает всю свою деятельность на производственных региональных и национальных компаниях с акцентом на подотчетность местным органам компании, "Exxon"имеет три основных региональных подразделения с аналогичными, в основном функциональными структурами. Большинство полномочий, в том числе в области принятия решений, централизованно, а функциональное управление играет более серьезную роль, чем в _{( n} . Главным преимуществом является быстрота в принятии решений, главным недостатком - слабое понимание местных проблем (рис.