Проблема адаптации персонала в современной организации

     - Знакомится с организацией питания  на предприятии с порядком  курения, перерывов, отдыха;

     - Знакомится с процедурами, правилами,  инструкциями, предписаниями, основными  целями и задачами отдела.

     Введение  в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологических процедур подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы:

     - Должностная инструкция работника;

     - Цели и функции рабочего процесса  на рабочем месте сотрудника;

     - Процедуры взаимодействия с подразделениями,  разными рабочими местами внутри  подразделения;

     - Процедуры и технологические  инструкции рабочего места;

     - Нормативы и критерии качества  выполнения рабочих операций  в системе общего рабочего  процесса;

     - Возможность сверхурочных работ  и порядок их организации в  отделе, предприятии;

     - Порядок взаимопомощи и сотрудничества  в отделе в случае отсутствия  сотрудника;

     - Перечень исполнительных документов, и порядок отчетности;

     - Порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации;

     - Пределы компетенции и инициативы  сотрудника;

     - Технологические правила, процедуры  характерные для данного рабочего  места отдела предприятия;

     - Правила поведения в нештатной  ситуации;

     - Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну АК «Аудит-АС».

     С момента, когда новые сотрудники приступают к работе их, как младших  консультантов или экспертов  направляются на работу на конкретный проект, каждый из них должен быть прикреплен к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать.

     Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий  сотрудник ответственен за должностное  продвижение и развитие новичка  вне рамок обычных взаимоотношений  менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

     Эта деятельность весьма структурирована  и образует часть политики организации  по развитию человеческих ресурсов.

     Наставничество  касается следующих вопросов:

     - Личный и профессиональный рост;

     - Вопросы и проблемы, связанные  с работой;

     - Вопросы, связанные с менеджментом;

     - Вопросы, связанные с компанией.

     Благодаря построенной системе, новичок в  короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передает опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

     На  отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

     Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени  проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не менее трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

     Во-вторых, было замечено, что наставники стараются  работать еще лучше. На них смотрят  новички, берут с них пример, а  это стимулирует повышение результативности работы.

     В-третьих - человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как испытывает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

     Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и  приносил прибыль компании. Базовое  условие - позиция руководства. Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, время от времени или короткий отрезок времени. Для того чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочного планирования.

     Следующий важный шаг в понимании организации  наставничества - распределение зон  ответственности наставника и руководителя. Руководитель вместе с наставником  планируют развитие специалиста. Наставник отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами. Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр - оценка развития навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.

     При планировании процесса адаптации нового сотрудника и его развития, важно учитывать ряд закономерностей на 4-х этапах развития специалиста в компании. Специфика этапов роста сотрудника в компании определяет последовательность стилей взаимодействия наставника с человеком, который пришел в компанию.

     1. Сначала, когда человек только  пришел в компанию, у нее чаще  всего высокий уровень лояльности  к компании, мотивация и низкий  уровень профессиональных знаний  и навыков. На этом этапе  оптимальный стиль наставника  директивный, четкое направление работы новичка. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнику. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения.

     2. На следующем этапе мастерство  растет, специалист уже видел  разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные  случаи и искал решение. Здесь  необходим поддерживающий стиль. Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и стимулируется самостоятельный анализ работы: «А что еще можно было сделать в этой ситуации? Как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция? ».

     3. На этом этапе (полгода - год)  сотрудник знает, что и как  делать. Лояльность к работе может  снижаться. Здесь необходим поддерживающий  демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции на уровне. В противном случае эффект стояние над душой ни к чему хорошему не приводит.

     4. Это этап взаимодействия «на  равных», отношения строятся на доверии и самостоятельности в решениях и действиях. На этом этапе нужно давать возможность специалисту участвовать в процессах по выработке важных решений для компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих задач, подключать к передаче опыта или другим значимым для компании мероприятиям - в этом случае лояльность снова растет.

     Сами  наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат эмоциональный микроклимат компании.

     Дважды  в год проходит обязательная встреча  наставника и подопечного, в течение  которой они обсуждают достигнутый  результат, возникающие трудности, способы их решения.

     Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие  результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Впоследствии наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высоком иерархическом степени.

     Таким образом, основными мероприятиями  по доработке программы адаптации  персонала на предприятии являются:

     1. Разработка четких должностных  обязанностей по адаптации новых  сотрудников для руководителей всех уровней.

     2. Внедрение системы наставничества.

     3. Организация системы премирования. А именно премирования работников, которые успешно прошли период  адаптации за короткий срок, повысили  свою производительность и качество  труда. А также премирование наставника, который обеспечит стимул для плодотворной работы с его подопечным, его обучению. Система премирования будет работать еще и как средство контроля над деятельностью наставника и его подопечного. 
 

3.2 Зарубежный  опыт адаптации персонала 

     В целях всестороннего раскрытия темы дипломной работы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

     Интересный  относительно адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь  отличается большой спецификой. Ученики  японской школы к переходу на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, то есть большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

     Это, однако, мало смущает руководство  японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

     Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствие постороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение короткого периода - двух месяцев.

     В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, решать возможные конфликты, бывает в доме своего подчиненного, знакомится с его семьей и т.д.

     Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

     Особое  внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах уделяется  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосферы, задачей и миссией.

     Каждая  компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

     В Японии во время адаптации большинство  новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирме программы. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочих и служащих в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

     В таблице 1.4 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

    Таблица 1.4