Проблема адаптации персонала в современной организации

     Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

     I. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

     II. Ориентация - практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации. Как правило, программа  ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

     III. Действенная адаптация - этап, который  состоит в собственно приспособлении  новичка к своему статусу и  в значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках  данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     IV. Функционирование - завершающий этап  процесса адаптации. Мы можем  охарактеризовать его, как этап  постепенного преодоления производственных  и межличностных проблем и  переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. 
 
 
 
 
 

2. Оценка  проблем адаптации  персонала

 
 

1. Современное состояние проблем адаптации персонала

 

     Адаптация должна способствовать быстрому структурному сдвигу в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение  этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

     Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузы стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их форма и возможностей в условиях рынка.

     В условиях экстенсивного развития, наличия  свободных рабочих рук и невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

     В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. [8]

     Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

     Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные  недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

     Для более конкретного рассмотрения вопроса адаптации персонала  в Украине рассмотрим результаты исследования кадрового агентства  «DERO», проводившегося в 2009-2010 г. и охватило деятельность 100 кадровых служб города. В ходе исследования были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

     Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния практики адаптации на предприятиях, подкрепленные в этом исследовании вполне реальными цифрами  и фактами.

     Согласно  проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и впредь.

     Доля  респондентов, затруднились оценить  эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36%% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19%) респондентов (рисунок 1.1). 

     

     Рисунок 1.1 - Оценка эффективности адаптационных программ.

     Содержание  адаптационных программ довольно разнообразен. Наибольшее внимание в них уделяется  функциональным обязанностям (54 предприятия),иерархии и структуре предприятия (53 предприятия), непосредственному окружению -коллегам (53 предприятия), дисциплине (50 предприятий), то есть потому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс (рисунок 1.2).

       

     Рисунок 1.2 - Содержание адаптационных программ.

     Социальным  отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены  самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60компаниях), исподволь  узнавать историю и традиции (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

     Сравнивая эффективность ознакомления новых  сотрудников с теми или иными  аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка  прежде всего волнует социально-экономическая  сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники - не винтики.

    Таблица 1.1

     Оценка  респондентами содержания программы адаптации

     (в  % от числа которое используют)

Содержание программ адаптации	Оценка  эффективно	Оценка  неэффективно	Не  смогли оценить
Традиции  предприятия	63	15	22
система оплаты труда	63	2	35
функциональные обязанности	61	2	37
система соціального обеспечения	60	19	21
неформальные  правила поведения	58	10	32
правила внутренней дисциплины	58	6	36
коллектив	58	2	40
Режим безопасности и коммерческой тайны	57	14	29
Техника безопасности	55	20	25
Структура и иерархия	51	11	38
История предприятия	46	19	35

 

     На  первые места по эффективности (в  нашем контексте - "значимость" для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63% в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61%.

     Затем снова "социальный" блок - система  социального обеспечения - 60%, неформальные и формальные правила поведения  в коллективе - по 58% в каждом случае.

     Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51% соответственно).

    Таблица 1.2

     Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает”

     (в  % от числа)

Ответственный	Всего	Оценка эффективно	Оценка  неэффективно	Не  смогли оценить
Управляющий персоналом	21	76	0	14
Линейный менеджер	40	55	10	35
Управляющий предприятия	19	42	5	53

 

    Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых  падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, ответственным за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямым функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок. По итогам адаптационного периода  оцениваются следующие параметры, представленные в диаграмме. (рисунок 1.3) 

     

     Создается впечатление, что респонденты смешивают понятия "испытательный сроки "адаптационный период". Конечно, они могут совпадать по времени, но задачи, решаемые в адаптационном периоде гораздо шире.

     Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и удельное как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей индивида (новичка) с новым для него материально - социальной средой, в котором он должен реализовывать себя как специалист и личность в течение длительного времени .

    Таблица 1.3

     Оценка  респондентами эффективности используемых критериев

     (в  % от числа которое используют)

Предмет оценки	Оценка эффективно	Оценка неэффективно	Не  смогли оценить
Результаты  исполнения поставленных задачь	78	0	22
Знания	77	3	20
Засвоєння функциональных обов'язків	72	2	26
Профпригодность	61	6	33
Другое	71	0	29

 

     Наиболее  эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78% и реальные знания - 77%. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72%.

     Таким образом, изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальную службу, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. 

2. Анализ  системы адаптации на фирме «  Аудит-АС »

 

     Высокий уровень вовлеченности персонала  в дела компании и необходима дисциплина обеспечиваются на предприятии «Аудит-АС» целенаправленной совместной работой кадрового отдела во главе с заместителем директора по персоналу и организационному развитию.