для проникновения на рынки с новыми товарами
для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта
При скрытой ценовой
конкуренции фирмы вводят новый
товар с существенно улучшенными
потребительскими свойствами, а цену
поднимают непропорционально мало.
Неценовая конкуренция
выдвигает на первый план более высокую,
чем у конкурентов, потребительную
стоимость товара (фирмы выпускают
товар более высокого качества, надежный,
обеспечивают меньшую цену потребления,
более современный дизайн) [9, с. 240].
К числу неценовых методов
относятся все маркетинговые
методы управления фирмой. В связи
с большим влиянием на общественность
средств массовой информации, прессы,
реклама является важнейшим методом
ведения конкурентной борьбы. С помощью
рекламы можно определенным образом
формировать мнение потребителей о
том или ином товаре, причем как
в лучшую, так и в худшую стороны.
Еще один вид неценовой
конкуренции - дифференциация продукции.
То есть предложение широкого ряда типов,
стилей, марок данного продукта. При этом
диапазон свободного выбора расширяется,
а разнообразие и оттенки потребительских
вкусов удовлетворяются более полно. Правда
существует угроза, что увеличение ассортимента
продукта может достичь такого уровня,
когда потребитель начнет путаться, разумный
выбор станет трудным и покупки будут
занимать много времени [19, с. 303].
Каждая фирма имеет
продукт, который в настоящее
время отличается от продуктов конкурентов.
В любом продукте имеются свои
резервы для его дальнейшего
изменения и развития.
Поэтому очень часто
помимо выпуска на рынок новых
товаров производители используют
политику модификации, т.е. изменение
наиболее существенных технико-эксплуатационных
свойств, качества товара, изменение
внешнего оформления или формы упаковки.
Благодаря этому организация может изменить
имидж товара, сориентировать его на новые
сегменты сбыта.
Усовершенствование выпускаемой
продукции дает фирме долговременное
преимущество. Поступление на рынок
продукции более высокого качества
или новой потребительной стоимости
затрудняет ответные меры со стороны
конкурента, т.к. «формирование» качества
проходит длительный цикл, начинающийся
с накопления экономической и научно-технической
информации [24, с. 33].
Противопоставлять ценовую и неценовую
конкуренции, по-видимому, не совсем правильно,
поскольку неценовая конкуренция скрытая
форма ценовой конкуренции.
Способность организации реализовать
и защитить свои конкурентные преимущества
зависит от того, насколько успешно она
может противостоять давлению конкурентных
сил, действующих на рынке. В соответствии
с известной моделью М. Портера каждая
работающая на рынке организация подвергается
давлению пяти конкурентных сил:
1. конкуренция в отрасли;
2. угроза прихода новых конкурентов;
3. угроза замены товара или
услуги;
4. зависимость от потребителей;
5. зависимость от поставщиков.
Так же, М. Портер выделяет пять
факторов, определяющих конкуренцию
в отрасли:
- соперничество между имеющимися конкурентами;
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей торговаться;
- угроза появления товаров и услуг-заменителей;
- способность поставщиков торговаться.
М. Портер выделяет также
пять наиболее типичных новаций, дающих
конкурентное преимущество:
Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).
- склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
- сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
- стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
- уровень восприятия дифференциации продукта.
Угроза появления новых игроков. Рынки. Приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.
- наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);
- необходимость затрат на дифференциацию продукта;
- стоимость бренда;
- стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;
- стартовые затраты для новых игроков;
- доступ к дистрибуции;
- преимущества в себестоимости;
- преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
- ожидаемые ответные действия старых игроков;
- реакция правительства и/или других регуляторов рынка.
Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
- сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;
- степень дифференциации сырья и исходных материалов;
- наличие заменителей поставщиков;
- сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;
- солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов);
- угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;
- сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.
Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
- концентрация потребителей к уровню концентрации компании;
- степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;
- количество потребителей;
- сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;
- доступность информации для потребителей;
- возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);
- доступность существующих продуктов-заменителей;
- ценовая чувствительность потребителей;
- отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).
Уровень конкурентной борьбы. Для большинства предприятий , это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.
- количество конкурентов;
- уровень роста рынка;
- критерии насыщения рынка;
- барьеры входа в отрасль;
- барьеры выхода из отрасли;
- отличительные черты конкурентов;
- уровень затрат конкурентов на рекламу;
- амбиции первых лиц и акционеров конкурентов;
STEP- анализ это маркетинговый инструмент, предназначенный
для выявления политических (Political), экономических
(Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые
влияют на бизнес компании.
Экономические факторы
- динамика ставки рефинансирования Центробанка;
- платёжеспособный спрос;
- затраты Нашего предприятия;
- повышение цен поставщиков;
- снижение покупательной способности потребителей.
Социальные факторы
- изменения в базовых ценностях;
- изменения в стиле и уровне жизни;
- отношение к труду и отдыху;
- демографические изменения;
- религиозные факторы;
- влияние СМИ.
Технологические факторы
- новые продукты;
- развитие технологий.
SWOT-анализ - метод стратегического
планирования, используемый для оценки факторов
и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы
делятся на четыре категории: strengths (сильные
стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities
(возможности) и threats (угрозы). Метод включает
определение цели проекта и выявление
внутренних и внешних факторов, способствующих
её достижению или осложняющих его.
С помощью SWOT-анализа можно
выявить и структурировать сильные и слабые
стороны предприятия, а также потенциальные
возможности и угрозы. Осуществляется
это путем сравнения внутренних сил и
слабостей своей фирмы с возможностями,
которые дает им рынок. Далее делается
вывод о том, в каком направлении должна
развивать свой бизнес фирма, и в итоге
определяется распределение ресурсов
по сегментам.
Сформулировать основные
направления развития организации
через системизацию имеющейся информации
о сильных и слабых сторонах, а также о
потенциальных возможностях и угрозах
фирмы – это есть цель SWOT-анализа.
Проведение SWOT-анализа деятельности
организации состоит из нескольких этапов:
а) Определение сильных
и слабых сторон фирмы. Этот этап позволяет
выявить сильные и слабые стороны
и недостатки организации. Для этого
необходимо:
- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться фирма;
- по каждому параметру определить, что является сильной стороной фирмы, а что слабой стороной;
- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны фирмы и занести их в матрицу SWOT-анализа.
б) Определение рыночных возможностей
и угроз. Второй этап позволяет оценить
ситуацию вне вашего предприятия, он дает
понять, какие у нас есть возможности и
каких угроз следует опасаться.
Для определения рыночных
возможностей и угроз следует:
- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
- по каждому параметру определить, что будет являться возможностями, а что угрозами фирмы;
- из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа.
При оценке рыночных возможностей
и угроз за основу можно взять
такие факторы, как: спроса, конкуренции,
сбыта, экономические, политические и
правовые, научно-технические, социально-демографические,
социально-культурные, природные и
экологические, международные.
в) Сопоставление сильных
и слабых сторон фирмы с рыночными
возможностями и угрозами. Этот процесс
позволяет ответить на вопросы, которые
касаются дальнейшего развития бизнеса
фирмы:
- Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фирмы?
- Какие слабые стороны фирмы могут в этом помешать?
- За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
- Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фирмы, следует больше всего опасаться?