Повышение эффективности предприятия за счет внедренияCRM-систем на примере ОАО "ЛУКОЙЛ"

· Анализ проблем  функционирования топливных карт;

· Техническая  поддержка аппаратной части ПК и  офисной техники;

· Сопровождение  Баз Данных (по работе с клиентами, составления учебного расписания, бухучету);

· Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеется поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов для записи методических пособий; проведение резервного копирования и антивирусной защиты).

3.1 SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа  позволит систематизировать всю  имеющуюся информацию и, видя ясную  картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует  множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социо-культурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим  влияние некоторых из них:

1. Социальные изменения:

· переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

· разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

· переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

· изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

. Демографические  тенденции:

· высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

· низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

. Государственные  изменения:

· изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

· создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

· изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

4. Экономические  изменения:

· повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

· повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

· возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

5. Конкурентные  изменения:

· появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

· одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

· изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

6. Изменения  на рынке:

· появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

· устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение  объемов реализации и положительная  динамика роста стали возможны благодаря  изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов. SWOT-анализ представлен в таблице 2.9.

 

Таблица 2.9. SWOT-анализ

Сильные стороны S · высокое качество топлива · обширная клиентская база · высокий уровень обслуживания · опытный персонал · постоянное стимулирование сбыта	Слабые  стороны W · небольшой спектр товаров · недостаточная технологическая модернизация · малое количество официальных АЗС · неудобное месторасположение офиса
Возможности O · собственные программные разработки · внедрение новых услуг · развитие новых технологий · благоприятная стабильная экономическая ситуация	Угрозы T · острая конкуренция в отрасли · потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы · зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

 

Предлагаемые  конкурентные рыночные стратегии:

· Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

· Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

· Расширение сферы влияния на потребителя;

· Укрепление позиций на рынке;

· Внедрение новых информационных технологий.

3.3 Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы  дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Первый этап методики заключается в определении  руководителем или группой экспертов  тех целей, которых организация  должна достичь к тому или иному  к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

· Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

· Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

· Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

· Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное  на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при  этом платеж проходит только на следующий  день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число  клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ≈ 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

· Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист  офиса продаж ≈ 30 000 рублей в месяц;

Специалист  по работе с клиентами ≈ 23 100 рублей в месяц;

Специалист  ПТС ≈ 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют ≈ 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного  помещения, площадью примерно 40 кв. м. ≈ 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО  «Лукойл-Интер-Кард» получает 3% комиссионных от проведения одной операции.

В целом. На первом этапе оценки руководитель задает т  показатели, которых он хотел бы достичь посредством внедрения CRM-системы.

На втором этапе  все определенные выше цели ранжируются  в порядке от самой значимой до наименее весомой, для того, чтобы придать каждому показателю свой вес. В данном случае получается следующая иерархия целей:

ранг: увеличение объема прибыли;

ранг: увеличение клиентской базы;

ранг: увеличение доли рынка;

ранг: увеличение индекса лояльности клиентов;

ранг: снижение расходов;

ранг: сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием  клиентов.

На третьем  этапе определяется вес каждой цели, представленный в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Определение  веса показателей по целям

Ранг	Цель	Вес
1	увеличение объема прибыли	0,3
2	увеличение  клиентской базы	0,2
3	увеличение  доли рынка	0,18
4	увеличение  индекса лояльности клиентов	0,15
5	снижение расходов	0,1
6	сокращение  времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием  клиентов	0,07

 

Четвертый этап заключается в подсчете показателей, ожидаемых при использовании CRM-системы  «Петрол плюс». Подсчет показателей  представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Показатели по целям на отчетный и ожидаемый  периоды

Цель	Показатель  на 2011,6 мес.	Ожидаемый показатель 2012,6 мес.
увеличение  объема прибыли	5 726 руб.	7 443,8 руб.
увеличение  клиентской базы	2800 договоров	3360 договоров
увеличение  доли рынка	40%	50%
увеличение  индекса лояльности клиентов	0,5	0,8
снижение расходов	139 300 руб.	70 000 руб.
сокращение  времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием  клиентов	45 минут	5 минут

 

Пятый этап - сравнение  ожидаемых и достигнутых результатов  и присвоения коэффициента достижения цели по следующему принципу: если результат на 2012,6 мес. равен или превышает ожидаемый от внедрения, то l=1; если результат остается неизменным, т.е. показатель 2011,6 мес. равен показателю 2012,6 мес., то l=0; если показатель 2012,6 мес. ниже, чем 2011,6, то l=-1. В случае, если показатель больше достигнутого в 2011,6 мес., но меньше запланированного на 2012,6 мес., высчитываем долю достижения.

На шестом этапе  рассчитывается общая эффективность  внедрения CRM-системы и оценивается  его целесообразность при прочих равных условиях следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения каждой цели, умноженная на 100%.

_эф  = (k₁ + k₂ + … + k_n) * 100%;

где, k_эф - коэффициент эффективности внедрения;_n- коэффициент достижения цели;

В итоге все  конечные данные сводятся в одну страницу, таблица 2.12.

Таблица 2.12

Ранг	Цель	Вес (c)	Показатель  на 2011,6 мес. (Pb)	Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (Pt)	Достигнутый результат 2012,6 мес.	Коэффициент достижения цели	Коэффициент эффективности (kn)
1	увеличение  объема прибыли	0,3	5 726 руб.	7 443,8 руб.	n1	l1
2	увеличение  клиентской базы	0,2	2800 договоров	3360 договоров	n2	l2
3	увеличение  доли рынка	0,18	40%	50%	n3	l3
4	увеличение  индекса лояльности клиентов	0,15	0,5	0,8	n4	l4
5	снижение расходов	0,1	139 300 руб.	70 000 руб.	n5	l5
6	сокращение  времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием  клиентов	0,07	45 минут	5 минут	n6	l6

 

Производя расчёт эффективности внедрения CRM-системы  «Петрол плюс» необходимо использовать ряд показателей: вес целей, достигнутые и ожидаемые показатели за отчётные периоды, коэффициенты эффективности и достижения целей.

Расшифровка показателей:

· Вес (с) - определяется группой экспертов по отношению к важности каждой цели. В сумме все веса должны быть равны 1.

· Показатель на 2011,6 мес. (P_b) - результат, достигнутый фирмой в прошлый отчетный период;

· Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (P_t) - желаемый результат, который планирует достичь организация к следующему отчетному периоду за счет применения CRM-системы «Петрол плюс» при прочих равных условиях; определяется руководителем или экспертной группой.

· Достигнутый результат 2012,6 (n) - реально достигнутый результат на будущий отчетный период;