Повышение эффективности предприятия за счет внедренияCRM-систем на примере ОАО "ЛУКОЙЛ"

Несмотря на все указанные  ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных «подводных камней», возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т.д.

Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход  был получен за счет внедрения CRM-системы, следует одновременно вести два  одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.

В последнее время  часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть  оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму:

1. До начала внедрения  формулируются цели проекта. Каждой  цели присваивается весовой коэффициент  в зависимости от ее важности  для руководства предприятия.

2. По завершении внедрения  результат по каждой цели оценивается  в терминах «да/нет» (достигнута /не достигнута).

3. Успех внедрения  определяется количеством достигнутых  целей и степенью их достижения.

Существуют и более  сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).

При данном подходе самое  сложное - найти способ денежного  выражения таких величин, как  рост процента удержания клиентов, рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных и т.д.

Наиболее подробной  является методика оценки экономической  эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией «Oracle». Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и  прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы.

Например, при внедрении  модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как  процент отклика потенциальных  клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т.д.

При внедрении модуля управления продажами анализируется  возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели.

Если говорить о сервисных  приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике). При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т.д.

Затем ожидаемые изменения  показателей преобразуются в  денежную форму с учетом специфики  конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге на временной  шкале выстраивается картина  денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом - с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Наиболее очевидными источниками экономического эффекта  от внедрения CRM-системы являются следующие:

· увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

· снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного  показателя производится исходя из стоимости  не предоставленных товаров / услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом);

· снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя  связаться с компанией. Оценивается  как стоимость непредоставленных  товаров / услуг;

· возможность отсечения  «ненужных» клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов;

· увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой  из работы с каждым клиентом;

· снижение требований к  квалификации персонала.

Не стоит ожидать, что  после внедрения CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. Продажи  могут вырасти за счет того, что  менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а только создает возможность для обслуживания.

Такие показатели, как  увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров  и услуг, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей. [30, с. 271]

CRM-система - это инструмент  управления взаимоотношениями с  клиентами, который поможет компании  быть более эффективной, если  четко понимать, каких результатов  планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно. [21]

ВЫВОД: Таким образом, при внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет  работать «автоматически». Работать будут  сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.

Глава 3 Анализ организации и оценка эффективности внедрения CRM-системы

3.1 Общие сведения об ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» - это дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ», которое является оператором по развитию и эксплуатации системы расчётов на АЗС ЛУКОЙЛ и использованием пластиковых карт. Программа развития ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» утверждена правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг.

Преимущества данной программы для клиентов ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» заключаются в следующем:

1) Контроль над расходами  и экономия:

· скидки на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги, реализуемые  на АЗС;

· возмещение НДС при  оплате нефтепродуктов, сопутствующих  товаров и услуг;

· исчерпывающая информация по всем операциям, произведенным по карте: номер АЗС, на которой заправлялся водитель, время заправки, вид и количество нефтепродуктов, сумма операции;

· исключение фактов мошенничества  при приобретении нефтепродуктов, товаров  и услуг;

· возможность установления лимита на вид и количество нефтепродуктов, отпускаемых на АЗС;

· планирование расходов на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги на основе анализа текущего потребления.

2) Безопасность:

· приобретение нефтепродуктов при междугородних поездках (рейсах) без использования наличных денежных средств;

· отсутствие риска ошибок в расчетах, связанных с использованием наличных денег;

· применение средств  криптографии, обеспечивающих защиту от копирования информации и подделки карты;

· блокировка и возврат  денежных средств в случае утери карты.

3) Территория приема:

· самая широкая в  России и странах СНГ сеть АЗС, принимающая к оплате топливную  карту за нефтепродукты, сопутствующие  товары и услуги;

· развитие сети АЗС в  соответствии с потребностями держателей карты.

4) Удобство:

· длительность проведения операции по топливной карте «ЛУКОЙЛ» составляет не более одной минуты;

· приобретение нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг  по единой карте на пути следования на всех АЗС, оборудованных терминалами  системы «ЛИКАРД», независимо от региона, государства и валюты обслуживания;

· информирование об АЗС, принимающих к оплате топливные  карты «ЛУКОЙЛ», и размерах предоставляемых  ими скидок.

5) Надежность:

· высокое качество нефтепродуктов и высокий уровень сервиса  на АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД»;

· эмитент топливной  карты - транснациональная корпорация «ЛУКОЙЛ»;

· применение передовых  технологий в области выпуска  и обслуживания топливных карт;

· высокий профессионализм  сотрудников компании.

6) Дополнительные продукты  и услуги:

· установка в офисе  клиента «Автоматизированного Рабочего Места» для самостоятельного выполнения операций с картами: пополнение карты, смена pin-кода, разблокировка карты, установка лимитов, экспресс-анализ.

· круглосуточная служба «Горячая линия ЛИКАРД», в которую водитель может обратиться при возникновении нештатных ситуаций в рейсе.

7) Индивидуальные схемы  работы с крупными клиентами:

· отсрочка платежей;

· гибкая система скидок;

· минимальные ставки информационных услуг;

· персональный менеджер клиента.

В целом, ЛУКОЙЛ-Интер-Кард - это дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ», являющаяся лидером на рынке топливных карт России и стран СНГ, реализующая свою деятельность с российскими и зарубежными клиентами уже более.

ЛУКОЙЛ-Интер-Кард имеет  более 3500 АЗС в 74 регионах России, а также на территории Белоруссии, Литвы, Латвии, Эстонии, Украины, Азербайджана, Польши, Молдовы, Финляндии. В настоящее время ведутся работы по развитию системы ЛИКАРД в Болгарии, Венгрии, Сербии, Чехии и Турции. Также организация имеет 175 региональных офисов обслуживания, свыше 275 тысяч топливных карт «ЛУКОЙЛ», 1,5 миллиона карт лояльности в обращении и более 50 тысяч клиентов - предприятий и физических лиц.

Организационная структура  представляет собой структуру объекта  управления, элементами которой являются подразделения или отдельные участки системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения..

Общая модель организации  ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Организационные дизайн - это дифференциация целевой деятельности организации на отдельные функции и операции. Для данного предприятия он выглядит следующим образом

 Специалист офиса  продаж - лицо, представляющее в офисе продаж начальника отдела продвижения продуктов и сопровождения клиентов челябинского филиала компании.

Обязанности специалиста  офиса продаж:

· Руководство деятельностью  офиса продаж;

· Персональная ответственность  за выполнение задач и функций  офиса продаж;

· Обеспечение  высококачественного персонального  обслуживания клиентов, решение всех вопросов, связанных с их обслуживанием;

· Формирование предложения по повышению эффективности  работы с клиентами;

· Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

· Выполнение плановых показателей;

· Обеспечение  условий и своевременное принятие мер, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации;

· Осуществление  функций кураторства частных VIP-клиентов;

· Привлечение  на обслуживание физических лиц, ведение  переговоров и консультирование клиентов по всему спектру деятельности организации;

· Обеспечение  рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

2. Специалист  по работе с клиентами подчиняется  непосредственно ведущему специалисту  офиса продаж.

Функции специалиста  по работе с клиентами:

· Активный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по условиям, порядку и форме их заключения;

· Информирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

· Осуществление  выдачи топливных карт, регистрация  факта выдачи; внесение информации на лицевой счёт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

· Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные  сроки;

· Урегулирование разногласий с клиентами;

· Создание и  ведение базы клиентов офиса продаж;

· Участие в  процессе устранении дебиторской задолженности  клиентов;

· Отслеживание порогов блокировки по кредитным  сертификатам;

· Формирование заявки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

· Начисление денежных средств на топливную карту клиента;

· Программирование / перепрограммирование топливной карты;

3. Специалист  ПТС (Программно-технического сопровождения). Функции:

· Учет документации аппаратных и программных средств;